Überall liest man etwas zum Thema Selbstorganisation oder über den Megatrend New Work. Diese Entwicklungen werfen zahlreiche Fragen auf: Welche Veränderungen erfordert die digitale Transformation im Denken und im Handeln? Welche Kompetenzen braucht es innerhalb der Organisationen, um unsere perfekten Strukturen und Prozesse effizienter und vielleicht auch menschengerechter zu nutzen? Wie kann eine erfolgreiche Business Transformation gelingen, in der Menschen, Strukturen und Prozesse miteinander koordiniert werden?

Immer öfter werde ich in den letzten Jahren in meiner Beratungspraxis auf die Themen Selbstorganisation, agile Organisationsmodelle und New Work angesprochen. Die digitale Transformation erfordert ein Umdenken im Business, Mut zu wirklich neuen Geschäftsmodellen und Marktzugängen. Zum ersten Mal in meiner bald 30-jährigen Beratungs- und Trainingspraxis denken viele Organisationseinheiten in den Unternehmen über neue Formen von Zusammenarbeit und Organisation nach, innerhalb und außerhalb vorhandener Strukturen und Prozesse.

Als ich vor drei Jahren zwischen lauter Programmierern und ITlern eine Ausbildung zum Scrum Master und Product Owner gemacht habe, kam ich mir noch wie eine Exotin vor. Meine Intuition sagte mir jedoch, die Digitalisierung wird mehr und mehr Einzug halten in unseren Organisationen und die Menschen, die diesen Trend setzen, kommen aus der IT und arbeiten jetzt schon in anderen Strukturen, mit einer ganz anderen Denke. Also schaute ich mir an, welche Formen des vernetzen Arbeiten und Denkens in der IT schon erfolgreich eingesetzt werden und welche Schwerpunkte hier gesetzt werden – und ich stellte mir die Frage, für wen diese Gedanken überhaupt wichtig sind innerhalb der Unternehmen.
Wer denkt heute über neue Organisationsformen nach?

  • Der Verkauf mit dem Ziel einer noch besseren Kundenbetreuung, – bindung und -ausschöpfung.
  • Die Produktion aufgrund der komplexer werdenden Anforderungen an Produkte und die zunehmende Vernetzung in andere Bereiche, auch im Kontakt zu Kunden.
  • Das Marketing, weil durch die Digitalisierung Themen aufkommen, die früher nicht zum klassischen Marketing gehört haben.
  • Und natürlich auch HR, um die Menschen in diese neue Welt zu begleiten, den wachsenden Anforderungen an die neuen Businessmodelle zu genügen und dieses Zusammenwachsen der Bereiche und Kompetenzen zu koordinieren.

Diese genannten Bereiche sind nur einige Beispiele aus meinem beruflichen Fokus.

Ich erlebe Organisationen, die auf hohem Niveau organisiert sind und strukturiert arbeiten. Prozesse sind fast für jeden Handgriff vorhanden und werden zumeist über Software abgebildet, Handlungen werden über Programme ausgelöst und/oder gesteuert. Zumeist begegne ich Mitarbeitern und Führungskräften, die eine hohe fachliche Ausbildung genossen haben und das tägliche operative Geschäft mit einer hohen Prozessroutine erledigen. Jede Organisation hat sich dafür ihre zum Teil sehr individuellen, sehr effizienten Prozessroutinen zugelegt. Unsere Organisationen sind in den letzten Jahren sehr struktur- und prozessorientiert gewachsen und gestaltet worden. Aber wie sieht es mit den Schnittpunkten zu den Menschen aus, die diese Systeme bedienen? Sei es auf Kundenseite, sei es auf Mitarbeiterseite oder auch als Lieferant? Sind die Systeme und Prozesse kompatibel genug, um mit der Vernetzung, die New Work fordert, Schritt zu halten?

Immer öfter erkenne ich einen Gap zwischen den Anforderungen der Strukturen und dem, was die Menschen, die sie bedienen oder nutzen, leisten können und manchmal auch wollen. Wie oft sind Sie selbst als Kunde schon an einem Buchungssystem gescheitert oder haben genervt einen Kauf im Internet abgebrochen, weil die Denke des Systems einfach nicht Ihren Bedürfnissen entsprochen hat? Und wie oft haben Sie schon Systeme und Strukturen in Ihrem eigenen Unternehmen hinterfragt, weil sie Ihrem logischen oder sozialen Denken nicht entsprechen?

Noch schwieriger wird es, wenn Sie als Mitarbeiter oder Führungskraft diese Systeme und Prozesse dann vor Kunden oder Kollegen auch noch verteidigen oder dafür argumentieren müssen. Immer öfter höre ich von Schwächen in der Führung und von jungen Mitarbeitern, die keine Führungsverantwortung übernehmen wollen. Einige neue Organisationsmodelle gehen davon aus, dass auf die Position der hierarchisch denken Führungskraft völlig verzichtet werden kann. Wie gut schaffen es die Menschen tatsächlich, sich mit der digitalen Welt 4.0 zu verbinden, und welche Kompetenzen werden dabei von uns allen gefordert und entwickelt werden?

Denken wir einmal weiter: Wenn wir Unternehmen führen wie eine demokratische Einheit, dann verschieben sich Anforderungen, Notwendigkeiten und Kommunikationserfordernisse. In der demokratischen Selbstorganisation werden mehr situative Kompetenzen gefordert werden. Es geht um Entscheidungsfindung und um das Feststellen und Entwickeln relevanter Kompetenzen. Das heißt, man könnte die Tätigkeiten innerhalb einer Organisation in zwei Felder teilen: die Arbeit am System (Wie tun wir was und zu welchem Zweck?) und die Arbeiten im System (Was tun wir mit welchen Mitteln und in welcher Zeit?). Darüber stehen Ziele und eine Mission und/oder Vision. Alle Mitarbeiter werden in diesem System je nach ihren Kompetenzen eingesetzt, und die operativen Tätigkeiten werden über Prozesse abgebildet, die sich auf maximal eine Handvoll relevanter Hauptprozesse und zwei Handvoll Unterstützungsprozesse beschränken.

Das mögliche Abbild einer Organisationsform in der Business Transformation könnte folgendermassen gestaltet sein:

Das Business-Transformation-Modell

Es gibt bereits jetzt Organisationen, die eine Business Transformation entlang dieses Modells erfolgreich durchgeführt haben – mit den Mitarbeitern und ihren Kompetenzen im Mittelpunkt. Nur wer die Menschen in dieses Modell integriert, sie mit ihren Kompetenzen erfasst, abholt und entwickelt, hat eine Chance auf eine neue Organisations- und Prozesskultur. Deshalb habe ich mich für einen neuen Fokus im Beratungsbereich entschieden, um Unternehmen auf den Weg zu New Work zu begleiten: die Umsetzung von Kompetenzmodellen in Organisationen. Wir setzen das Kompetenzmodell als wertvolles und extrem verbindendes Instrument als Ergänzung zu der Umsetzung von Strukturen und Prozessen ein. Damit erkennen wir Grenzen, aber vor allem auch Möglichkeiten, die die digitale Transformation zu einer echten Business Transformation machen können. Dazu gehören Mut, Initiative und proaktives Handeln, das aus der Komfortzone hinausführt. Denn Digitalisierung ist nicht nur eine Haltung oder reine Kopfsache.

Digitalisierung ist in unserer Welt präsent, jeden Tag, vielleicht auch jeden Tag neu. Also gilt: weniger planen und reden, sondern umsetzen. Ganz im Sinne von John Lennon: Life is what happens while you are busy making other plans.