Können Sie sich vorstellen, oder haben Sie es vielleicht selbst erlebt: Durch ein gravierendes Ereignis wird Ihre ganze mittel- und langfristige Planung hinfällig? Im privaten Bereich mag das ein Schlaganfall, Herzinfarkt oder ein schwerer Unfall sein. Alles, was Sie sich vorgenommen haben, ist nun nicht mehr durchführbar. Entsprechende Szenarien in einem Unternehmen: Ein kritischer Wert wird unerwartet überschritten. Zielvereinbarungen, Funktionsoptimierung, Leistungsbewertungen, Ergebnis-Controlling … alles wird obsolet. Ereignisse wie die Katastrophe von Fukushima für die Energiewirtschaft, der Abgasskandal für VW, disruptive neue Technologien für Xerox, Kodak und Nokia können bisherige Geschäftspläne undurchführbar machen. Welche Prozesse laufen in solchen Situationen im Unternehmen ab? Wie sollten wir uns verhalten?

„Die Verwandlung“ nach Franz Kafka

Die Novelle „Die Verwandlung“ handelt von Gregor Samsa und seiner nächtlichen Verwandlung in einen ekelhaft aussehenden, großen Käfer. Obwohl es ihm nunmehr unmöglich ist, seinen Job als Handlungsreisender weiter auszuüben, ist er ängstlich um sein berufliches Fortkommen bemüht. Gregor ist die Kreatur eines rein funktionalistischen Erwerbslebens, das plötzlich nicht mehr funktioniert. Er durchlebt sehr unterschiedliche Phasen der Selbstverleugnung und Realitätsverdrängung. Er, der einst seine ganze Familie ernährte und dieser ein sorgloses Leben ermöglichte, braucht nun selbst die Fürsorge der Familie.

Franz Kafka benutzt eine düstere Parabel. Mit sensiblem Gespür zeigt er, wie Gregor und die Familienmitglieder an Gewohnheiten und eingefahrenen Verhaltensweisen festhalten und damit nicht in der Lage sind, die entstandene Katastrophe in den Griff zu bekommen. Gregor selbst hält seine Bereitschaft zur Selbstverleugnung für eine moralische Notwendigkeit. Auch als Käfer will er seine Familie nicht enttäuschen und ignoriert schlicht, dass diese ihn zunehmend als Schmarotzer empfindet.

Die Homöostase

In der Physiologie wird der Begriff der Homöostase als Erhaltung der Konstanz eines inneren Milieus bzw. Gleichgewichtszustandes definiert, das durch ein teilweise komplexes Regelsystem zustande kommt. Wie wunderbar ist doch unser menschlicher Körper gestaltet, in dem Kreislauf, Verdauung, Stoffwechsel, Körpertemperatur wie automatisch gesteuert werden. Wenn dieses einmal nicht der Fall sein sollte, hätten wir erhebliche Probleme!
Auf die Familie von Gregor Samsa bezogen, durchlebt diese einen Prozess der Homöostase. Sie versucht, ihren Gleichgewichtszustand zu erhalten, Stabilität zu bewahren. Durch dieses schreckliche Käfer-Ereignis stellt sich die Frage: Überlebt das alte System der Familie Samsa in dieser neuen Situation oder geht es unter?

Die Kultur eines Unternehmens oder Volkes besteht aus einem System von gemeinsamen Regeln, Werten, Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen. Deren verlässliche Stabilität bietet Sicherheit und ist die Grundlage für das Zusammenleben in Gemeinschaften. Kulturen sind also verinnerlichte Umgangsformen für Menschen und wandeln sich daher nur schwerfällig. Berater und Trainer haben oft erfahren, wie schwer es ist, in Unternehmen, in denen „alles gut läuft“, ein Change Management durchzusetzen. Mit jeder Veränderung ergeben sich aus der Sicht der Beteiligten neue Risiken. Liebgewonnene Gewohnheiten müssen aufgegeben werden und können Nachteile oder Kontrollverlust für die Beteiligten bedeuten. Bei Instabilität werden Systeme hoch sensibel (kleine Ursache – große Wirkung). Wie bei einer Kugel auf dem Rand einer Badewanne, kann eine geringfügige Verschiebung eine ganz andere Laufrichtung auslösen.
Insbesondere bei den Eliten kann der Wandel Machtverlust bedeuten. Manager und Politiker halten sich meist für unersetzlich und zeigen wenig Neigung, ihre Positionen zu räumen. Zwang und Gewalt sind häufig die Mittel, das System zu erhalten – bis das System zum Dinosaurier wird und ausstirbt, weil keine reformerische oder revolutionäre Energie positiv aktiviert werden konnte.

Einst marktbeherrschende Unternehmen wie Nixdorf, Xerox, Kodak, Nokia: Warum „verschlief“ das Management die disruptiven Technologieveränderungen? Oder schillernde Marken wie Telefunken, Grundig, AEG, Saba, Neckermann, Quelle: Warum wandelten sie sich nicht? Supermärkte, Fachgeschäfte, Warenhäuser oder ganze Ladenpassagen verschwanden vom Markt. Für manchen wurde das Internet Heilsbringer – für viele auch apokalyptischer Reiter.

Zur Theorie der Veränderung

Führung © Carlheinrich Heiland

Steuerung oder Regelung benötigen verlässliche Daten und stabile Prozesse. Deren Ziel ist die Optimierung durch eine verbesserte Effizienz des Mitteleinsatzes und Effektivität der Vermarktung.

Häufig treten in den vielen Funktionsbereichen von Unternehmen die Entscheidungssituationen (A), (B), (C), (D) unterschiedlich verteilt auf. Deshalb ist es schwierig, diese in den jeweiligen Bereichen konkret zuzuordnen. Meist lassen sich nur kleine Unternehmen so einfach steuern wie ein Auto (A). Zwischen Lieferanten, den Mitarbeitern in Einkauf, Produktion und Verkauf, der Unternehmensleitung, den Eigentümern, Kunden und Wettbewerbern existiert ein Bündel von komplexen Rückkopplungen. Wenn die einzelnen Einflussfaktoren weitgehend stabil und damit berechenbar sind (B), lässt sich mit einem detaillierten Regelsystem, wie z. B. der Balanced Scorecard, das Ziel der Optimierung erreichen – jedenfalls in der Theorie.
Menschen denken vornehmlich in linearen „Wenn-dann“-Kausalketten. Aber in komplexen Situationen sind die Rückkopplungen diverser Einflussfaktoren für den Entscheider oft intransparent. Ändern sich die Einflussfaktoren abrupt und stellen sich Ergebnisse scheinbar zufällig ein, wird dieser Systemzustand als chaotisch und beängstigend empfunden.

Mitarbeiter nehmen ihre Führungselite als inkompetent wahr, wenn sie den Eindruck haben, dass diesen die Kontrolle entgleitet und sie den ablaufenden Prozess nicht mehr beherrschen. Durch die Unbestimmtheit der instabilen Situation (Was passiert mit uns?) entstehen Ängste. Keiner hat klare Vorstellungen von dem, was in einer chaotischen Situation drohen könnte. Wird ein Systemzustand durch eine unvorhergesehene Veränderung instabil, so versagt die Regeltechnik, die in stabilen Zeiten so gut funktioniert hat. Sofern die Situation für den Entscheider einfach wäre (C), könnte ein Ausprobieren (Versuch und Irrtum) zum Ziel führen.
Theoretisch müsste man hochkomplexe Systeme (D), die nicht mehr zu regeln sind, sich selbst überlassen. Man hofft dann auf eine eigendynamische Neuordnung und vertraut darauf, dass Pioniergeist und Ideenreichtum der Basis einen neuen Phönix gebären könnte, der aus der Asche des alten Systems emporsteigt. Das entspräche dem evolutionären Prinzip des „Survival of the fittest“ nach Charles Darwin.

Gemäß der klassischen Volkswirtschaftslehre folgt der Hochkonjunkturphase die Depression. Im Sinne der „schöpferischen Zerstörung“ nach Joseph Schumpeter wäre dann die Wirtschaft – von schwachen Unternehmen bereinigt – wieder reif für die nächste Hochkonjunkturphase. Die Instabilität schafft aus sich selbst heraus wieder neue Stabilität. Aber wenn wir an die instabile Zeit der französischen Revolution denken, dann hat diese „Selbstorganisation“ viel Leid über die Bevölkerung gebracht – bis endlich ein Napoleon in Frankreich wieder stabile Verhältnisse herstellte (Einmal abgesehen von dem Leid, das Napoleon wiederum anderen Völkern durch Kriege zufügte!).

Das Dilemma

Wenn nun ein „Käfer-Ereignis“ eintritt, sollte man dann als Unternehmensberater den Managern oder Staatslenkern das Prinzip der Selbstorganisation als „weise Unternehmensführung“ oder „Staatskunst“ empfehlen? Und zwar gestützt auf folgende Begründungen:

  • dass beim Abgleiten des Systems in einen intransparenten, instabilen Zustand jedes Eingreifen von außen die chaotische Situation verschlimmern würde und die Einflussmöglichkeiten auf die ablaufenden Prozesse ohnehin begrenzt wären;
  • dass ein „Weiter so wie bisher“ völlig ineffektiv sei;
  • dass die Angst vor dem Prozess der Selbstorganisation zu einem emotionsgesteuerten, kurzfristig orientierten Denken und Verhalten führen würde. Vorausschauendes, rationales Entscheidungsverhalten könne dann nur eingeschränkt erfolgen.

Der Berater mit dem Appell, sich auf eine eigendynamische Neuordnung zu verlassen, die sich durch die reformerische oder revolutionäre Energie an der Basis ergäbe, vermittelt eher den Eindruck, ein Anarchie-Prediger zu sein. Das Homöostase-Prinzip würde voll zurückschlagen: Wenn wir schon keine Stabilität haben, dann tun wir wenigstens so, als hätten wir diese. Bei mangelndem Überblick ist zumindest der Anschein zu vermitteln, als hätte man alles im Griff. Denn Chaos wäre ein Gräuel!

So täuschen insbesondere Politiker in solchen Situationen „Handlungsstärke“ vor, die eher einem hilflosen Aktionismus ähnelt. Wohl wissend, dass z. B. durch die Bombardierung von Dörfern und Städten in Afghanistan, Syrien, Libyen und im Irak keine freiheitlichen Demokratien mit blühender Wirtschaft hervorgerufen werden, wird lieber „handlungsstark“ weitergebombt.
Und wie steht es mit dem „Dinosauriersterben“? Wie hätte der Niedergang von Nixdorf, Kodak, Xerox, Nokia aufgehalten werden können? Warum konnten diese Unternehmen fälschlicherweise eine stabile, ungefährdete Situation unterstellen und „blind“ ihr eigenes System zu Tode „optimieren“? Oder warum führten jahrelange Erfolge zu einer „verkrusteten“ und „arroganten“ Unternehmenskultur, die sich nicht mehr in die „lockere Mentalität“ eines Start-ups transformieren lässt?

Wäre es nicht ein Gebot des Change Managements, Chaos begrenzt und kontrolliert im Unternehmen zuzulassen, ohne den Bereich der Steuerung oder Regelung zu verlassen? Besteht ein „Probierverhalten“ im Unternehmen? Sollte beim „Versuch-und-Irrtum-Prinzip“ nicht eine hohe Irrtums- und Fehlertoleranz zugelassen werden, damit eine Ordnungsstruktur entsteht, welche das Chaos quasi scheibchenweise als Quelle der Veränderung und Entwicklung nutzt?

Wie lässt sich das Dilemma auflösen? Was wäre zu empfehlen?

(1) Umgang mit der Führungssituation

  • Instabile, chaotische Situationen erzeugen in Führungszirkeln oft „Beherrschbarkeitsillusionen“: Die persönliche Kontrolle und Einflussnahme auf die ablaufenden Prozesse wird überschätzt. Besser wäre es, die mangelnden Einflussmöglichkeiten realistisch einzuschätzen bzw. einzugestehen.
  • Meist stellt sich ein „Wunschdenken“ ein. Die Wahrscheinlichkeit des erwünschten Ergebnisses wird viel zu hoch eingeschätzt. Hier gilt: Unterschätze nicht die Wahrscheinlichkeit unerwünschter Ergebnisse!
  • Auch die Schwäche der „selektiven Wahrnehmung“ sollte einem bewusst sein. Erwartungen verfälschen die Beobachtung der strategischen Variablen. Zunächst unwichtig erscheinende Einflussfaktoren sollten genauso berücksichtigt werden.

(2) Umgang mit Ängsten

Brechen bisherige Unternehmensstrukturen weg, erzeugt dieses Unsicherheit und Ängste: „Was passiert nun mit mir?“. In den Führungsetagen und bei Mitarbeitern werden Urinstinkte wach: Aggressionen oder Flucht bzw. Totstellen. Das bedeutet:

  • Bei Aggressionen wird der Führungsstil autoritärer. Handlungen werden oft durch ein Reparaturdenken bestimmt, wobei Parameter nicht nach ihrer Wichtigkeit, sondern nur nach deren Dringlichkeit oder stark interessengeleitet „repariert“ werden. Die Folgen bei den Mitarbeitern sind oft offener Widerstand, Mobbing und Streuen falscher Gerüchte.
  • Bei Fluchtinstinkten bzw. beim Totstellen verändert sich insbesondere die Kommunikation: Ignorieren, Vertuschen, Schönreden, Bagatellisieren, Verharmlosen dominieren. Parallel dazu werden Kritik und abweichende Meinungen unterdrückt. Gewünscht ist eine gesteigerte Anzahl von Erfolgsmeldungen. Misserfolgsmeldungen werden bagatellisiert. Aber das Verfälschen oder Zurückhalten von Informationen schürt bei den Mitarbeitern einen latenten Widerstand mit der Folge, dass Whistleblower über interne Zustände informieren. Es sollte daher nicht eine Normalität beschworen werden, die es so nicht mehr gibt.

(3) „Wir schaffen das!“

Wenn es der Führung gelingt, das Image der Ratlosigkeit und Inkompetenz abzustreifen, ist bereits ein entscheidender Schritt aus dem Dilemma gelungen. Den Mitarbeitern müssten eindeutige, unverfälschte Vorstellungen vermittelt werden über das, was kommt. Führungskräfte müssen die Funktion eines Katalysators übernehmen, der in instabilen, chaotischen Situationen die bewusst herbeigeführte Selbstorganisation der Basis befeuert und ein Abgleiten in den Zusammenbruch verhindert.

„Wir schaffen das!“ ist ein zweckmäßiger Appell. Dieser Appell darf aber nicht zur hilflosen Phrase degenerieren – als sei sie nur eine Kopie von Obamas „Yes we can“. Zur Worthülse verkommt ein „Wir schaffen das!“, wenn sich dieser Appell als Illusionen entpuppt und die Führung statt mit Charisma glorifiziert als unfähig wahrgenommen wird. Menschen werden dann ihrer Führung überdrüssig. Revolten oder Bürgerkriege könnten folgen und verkrustete Systeme hinwegfegen.

Es geht darum, wahrgenommene Bedrohungen in Herausforderungen, Zweifel in Zuversicht und Ohnmacht in einen gemeinsamen Willen zu einem Neubeginn zu transformieren. Eine charismatische Führungspersönlichkeit schafft es, die Kräfte wieder zu bündeln, Aggressionen in ein aktives gemeinsames Handeln und Fluchtinstinkte in einen wiederbelebten Teamgeist zu überführen. Derartiges gelingt aber nicht durch reine Rhetorik. Sprache und Handlungen der Führungspersonen müssen Ernsthaftigkeit und Präzision als Grundlage neuer Zielbestimmungen zum Ausdruck bringen.

Die Appelle des armen Gregor Samsa wurden infolge seiner piepsenden Käferstimme von seiner Familie nicht mehr verstanden. Obwohl die Familie aufgrund seiner Ersparnisse noch weiter gesichert leben konnte und Dankbarkeit angesagt wäre, organisierte diese zunehmend ein Leben ohne Gregor. Der Ekel vor der Käfergestalt und die Aggressionen wurden durch Ignoranz ersetzt. Gregor verhungerte – und sein Leichnam wurde erleichtert „entsorgt“.