Über notwendige Kulturänderungen in Organisationen

Nach einem Talent-Hearing äußerte sich der CEO besorgt über das präsentierte Talente-Potenzial seiner Unternehmensgruppe. Darüber hinaus stellte er die Teilnahme eines 45-Jährigen mit den Aussagen „in diesem Alter muss ja bereits alles geschafft sein, die Lern- und Leistungsmotivation nimmt doch ab..“ in Frage.

Diese Situation spiegelt die Realität in vielen Unternehmen wider. Es fehlen die notwendigen Talente und es herrschen Annahmen im Management vor, die den Blick auf das gesamte Potenzial an Talenten in Organisationen erschweren. Ein kultureller Wandel ist erforderlich, will man zukünftig die Marktchancen mit dem gesamten zur Verfügung stehenden Humankapital gewinnbringend nutzen.

Froschteich und Ad-Hoc-Ansatz greifen zu kurz

In der Auswahl und Entwicklung von Potenzialträgern agieren viele Unternehmen nach dem „Froschteichmodell“. Jede Führungskraft sorgt für seinen eigenen Nachwuchs, gemäß den eigenen Annahmen über High-Potentials und bringt seine Schützlinge in Stellung. Es existieren keine transparenten Auswahlkriterien, die Förderung spielt eine untergeordnete Rolle. „Die Stärkeren setzen sich eh durch, entweder „man hat es oder man hat es nicht.“ Im Rahmen von personellen Engpässen wird jedoch hektisch nach schnellen ad hoc Lösungen gesucht. Headhunter und/oder Entwicklungsexperten sollen die richtigen Personen aus dem Hut zaubern. Aber auch der Markt ist bereits „leer gefischt“ oder gute Leute haben ihren Preis. Unternehmen machen sich daher immer mehr auf den Weg, die erforderlichen Talente selbst mit System zu entwickeln. Dabei gilt es, die eigene Kultur kritisch zu reflektieren. Die Kultur als Muster grundlegender Annahmen einer Organisation prägt Antworten über die Natur des Menschen, Beziehungen zu anderen Menschen sowie das Aktivitätsniveau der Menschen. Eine spannende Thematik, da die relevanten Einflussfaktoren selten bewusst wahrgenommen werden. Diese gravieren sich im Laufe der Zeit überwiegend unbewusst in die „Festplatte“ der Organisation ein und werden selten im Alltag hinterfragt.

Unternehmen brauchen mehr High-Potentials, Hochleistungsträger, Top-Performer

In der Wirtschaft versteht man darunter Personen,

  • die eine sehr starke Motivation und Freude an einer herausfordernden Tätigkeit
  • einen sozial kompetenten Umgang mit Arbeitskollegen und Vorgesetzten
  • ein stetiges Bedürfnis nach beruflicher und persönlicher Weiterbildung

haben. Diese Definition beinhaltet keine Altersbegrenzung wären hier nicht negative Stereotypen über die Fähigkeiten älterer Mitarbeiter in den Kulturen verankert. Auch wenn sich diese wissenschaftlich nicht eindeutig nachweisen lassen, so prägt das sogenannte Alters-Defizitmodell dennoch die Kultur vieler Organisationen maßgeblich.

Als Konsequenz werden junge Talente zur hofierten Gruppe, älteren Mitarbeitern werden oft Aufstieg und Weiterentwicklung vorenthalten. In manchen Organisationen wird bereits um rund 50 der Generationenwechsel eingeläutet, auch wenn viele Mitarbeiter 15 und mehr Jahre noch arbeiten wollen. Bei all diesen Entwicklungen darf man sich nicht wundern, dass sich viele ältere Mitarbeiter aufgrund dieser Ausgrenzung zurückziehen und sich ressourcenschonend einbringen. Ein teuflischer Kreislauf oder auch self-destroying prophecy genannt.

Den kulturellen Change einleiten

Wenn Organisationen die Potenziale aller bestehenden und zukünftigen Mitarbeiter nutzen wollen, so gilt es, die eigene Kultur kritisch zu analysieren. Dabei werden neben erfolgsbestimmenden Annahmen möglicherweise überholte, falsche und kontraproduktive Annahmen zum Vorschein kommen. Konsequent sind diese neu festzulegen und mittels bewusst gesetzter Änderungen bzw. Aktivitäten zum Bestandteil der Leistungs- und Lernkultur zu machen. Auch wenn die Kultur schwerer als Strategie und Struktur zu greifen ist, so gelten doch die gleichen Grundprinzipien des Change Managements. Es gilt einen größtmöglichen Spannungsbogen zwischen der erlebten Ist-Organisationskultur und der gewünschten Soll-Organisationskultur aufzubauen. Dabei unterstützt eine vergemeinschaftete Einsicht auf breiter Ebene, dass man mit dem bestehenden kulturellen Rahmen die strategierelevanten Beiträge des Talent Managements nicht erreicht bzw. zukünftig nicht erreicht werden können. Eine umfassende Herangehensweise impliziert dabei die Schaffung eines motivierten Zukunftsbildes des Miteinanders der gesamten Mitarbeiterschaft. Mit diesem Spannungsbogen sind Veränderungsinitiativen erfolgsversprechender und leichter, weil auf breiterer Basis, organisatorisch zu verankern. Schlussendlich festigen periodische Evaluierungen die neue Kultur und bieten Anlass für das Feiern von Fortschritten. Dies setzt weitere Energie und Mut für die nächsten Schritte frei.

Talent Management – integrierter Bestandteil von Managementroutinen

Talent Management ist nicht an die HR-Einheiten zu delegieren, sondern versteht sich als integrierter Bestandteil der Managementroutinen. Der Dialog über die erforderlichen Kompetenzen zur Realisierung der strategischen Ziele sowie die kollektive Ein- und Wertschätzung der vorhandenen Potenziale sind wesentliche Inhalte des Managementprozesses. Demgemäß sind im Führungsalltag ausreichend zeitliche Ressourcen für das Befassen mit Kernaufgaben des Talentmanagements zu reservieren. Als Konsequenz gewinnt die Dialogbereitschaft in der Führungsbeziehung zunehmend an Qualität. Ein solches umfassendes Talentmanagement kann sehr viel zur Wettbewerbsposition eines Unternehmens beitragen. Ein Unterfangen, das systematisch, langfristig und mit einer gewissen Hartnäckigkeit anzupacken ist. Auf dieser Entwicklungsreise dürfen die Management-Attention, die finanziellen Mittel und die Mitmach-Energie der Führungsmannschaft nicht verloren gehen.

Literaturquellen

Berger, L./Berger, D.: (2011) The Talent Management Handbook
Empel, J./Ilmarinen, J.: (2012) Arbeitsleben 2025: Das Haus der Arbeitsfähigkeit im Unternehmen bauen. Herausgegeben von Marianne Giesert. Hamburg: VSA.
Ritz, A./Thom, N.: (2011) Talent Management, Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten