Die Wettbewerbssituation verschärft sich in zahlreichen Branchen, zeitweise sprunghaft, radikal, existenziell. Das Potenzial der Digitalisierung ist atemberaubend, täglich entstehen neue Kundenlösungen. Langjährig abgesteckte Märkte werden durch agile Start-ups torpediert, aufgebrochen und sogar ad absurdum geführt. Die «Old Economy» kommt gewaltig unter Druck. Die Geschäftsmodelle werden zu langsam angepasst und schon gar nicht grundsätzlich infrage gestellt. Zu sehr ist man den alten Erfolgsmustern verhaftet. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess läuft zwar auf Hochtouren. Einsparungen werden konsequent gehoben. Die operationale Excellence ist wichtig, jedoch nicht hinreichend genug, um langfristig erfolgreich zu sein.

Es geht darum, sich immer wieder selbst konstruktiv zu hinterfragen und Geschäftsinnovationen mit Mehrwert für den Kunden zu platzieren. Gut ist nicht gut genug – der Ruf nach «Extraordinary Leaders», nach High-Performance-Teams und High-Performance-Culture wird lauter. Studien von Zenger und Folkman belegen: Es gibt sie, die «Extraordinary Leaders», überragende Führungspersönlichkeiten, die mit ihren herausragenden Stärken ein neues Leistungsniveau erreichen. Sie schaffen es, dass die Mehrheit der Mitarbeiter bereit ist, die Extrameile zu gehen.

Aber wie können Führungskräfte diesen Top-Level erreichen? Die Leadership-Forschung bietet hierfür systematische Ansätze. Es geht nicht darum, perfekt zu sein, sondern in erfolgsrelevanten Kompetenzen herausragend zu sein. Organisatorische Relevanz und Passion spielen bei der Auswahl von Stärken eine zentrale Rolle. Nur wenn beides hoch ist, kann man eine Stärke zu einer herausragenden Stärke entwickeln. Zenger und Folkman beweisen, dass Leader bereits mit drei herausragenden Stärken die Performance-Indikatoren «Mitarbeiterengagement, Kundenzufriedenheit, Umsatz- und Ertragsentwicklung» massgeblich positiv beeinflussen.

Bei der Entwicklung einer Stärke zu einer aussergewöhnlichen Stärke kann man im Spitzensport Anleitung nehmen. Begleitende Massnahmen wie Mentaltraining, Koordinierungsübungen, Entspannungstechniken usw. verschaffen Sportlern erst den Durchbruch an die Weltspitze. Einer ähnlichen Logik folgend bietet die Leadership-Forschung von Zenger und Folkman zahlreiche Kompetenzbegleiter für alle relevanten Führungskompetenzen an. (Quelle: Zenger/Folkman, Kompetenzbegleiter.) Es lohnt sich, davon Gebrauch zu machen, es spart Zeit und macht darüber hinaus auch Spass. Nutzen Sie die Hebelwirkung der Kompetenzbegleiter zur Stärkung Ihrer Führungsperformance.

Doch greift der Blick auf einzelne Personen nicht zu kurz? Ist die Dynamik und Komplexität von Einzelpersonen überhaupt noch handhabbar? Die Konzepte von High-Performance-Teams und High-Performance-Culture gewinnen an organisatorischer Umsetzungsrelevanz. Rasch fällt dabei jedoch auch auf, dass diese Konzepte existenzielle Lernprozesse erfordern. Lernbarrieren auf individueller, kollektiver und organisationaler Ebene sind mächtig genug, um wohlgemeinte Vorhaben in Richtung High-Performance-Culture zu kippen. Die Kulturveränderung startet am wirkungsvollsten auf der Teamebene. Dabei sind die von Patrick Lencioni beschriebenen Dysfunktionalitäten von Teams zu überwinden und die positiven Kulturelemente im täglichen Miteinander zu verankern.

kultureller WandelIn diesem Kontext bedeutet Vertrauen die Gewissheit, dass die Kollegen keine bösen Absichten verfolgen. Vorsicht und Zurückhaltung sind daher beim Besprechen von neuen Ideen, beim Feedbackgeben nicht erforderlich. Diese Haltung bildet die Basis für die wertschätzende Konfrontation, für den Dissens als wesentlichsten Treiber von Verbesserungen, Innovationen und High Performance. Als Leader muss ich den erforderlichen Rahmen hierfür schaffen, damit sich nicht künstliche Harmonie als «süsses Gift» breitmacht. Klarheit im Teamalltag verstärkt die Selbstverpflichtung und führt zu gegenseitiger Verantwortlichkeit. Kollegen fordern auf einer wertschätzenden Basis die Erfüllungen von Vereinbarungen ein und motivieren sich gegenseitig zu High Performance. Der Fokus auf die Gesamtziele und das Zurückdrängen von Einzelinteressen garantieren langfristige Spitzenleistungen.

Auch wenn Kultur schwerer zu greifen ist als Strategie und Struktur, so gelten doch die gleichen Grundprinzipien des Change-Managements: Es gilt, einen grösstmöglichen Spannungsbogen zwischen der erlebten Ist-Kultur und der gewünschten Soll-Kultur aufzubauen. Unterstützend wirkt dabei die vergemeinschaftete Einsicht, dass man mit der bestehenden Kultur die strategischen Herausforderungen nicht ausreichend meistern kann. Die Schaffung eines motivierten Zukunftsbildes des Miteinanders sorgt für die erforderliche Sog-Wirkung. Mit diesem Spannungsbogen sind Veränderungsinitiativen rascher und nachhaltiger zu implementieren. Schlussendlich festigen periodische Evaluierungen die neue Kultur und bieten einen Anlass, die Fortschritte zu feiern. Dies setzt weitere Energie und Mut für die nächsten Schritte frei.