Vor über 100 Jahren sagte Henry Ford: „Sie können einen Ford in jeder Farbe haben. Hauptsache er ist schwarz.“ Das war das Industriezeitalter, das Zeitalter der Massenproduktion. Es entstanden Management- und Führungskulturen, die damals für die Unternehmen effizient waren. Die aber vielfach auch heute noch angewendet werden, obwohl sich die Welt verändert hat.

Die Märkte verändern sich rasant, gewohnte Märkte gibt es plötzlich nicht mehr. Kundenbedürfnisse haben sich geändert. Durch neue Technologien entstehen neue Vertriebswege. Ist die Zukunft stationär oder digital? Unternehmen befinden sich ständig im Umbruch. Veränderungen kommen heute exponentiell und mit ungeheurer Geschwindigkeit, in ihren Auswirkungen oft unabsehbar. Eine gesicherte Vorausplanung ist nicht mehr möglich, da sich alles zu schnell und zu oft verändert.

Wie soll und kann sich ein Unternehmen auf diesen stetigen Wandel einstellen? Ist Planung überhaupt noch möglich und sinnvoll? Man hat früher spaßeshalber gesagt, Planung sei der „Ersatz des Zufalls durch den Irrtum“. Das Problem dabei ist, dass wir uns heute zu oft irren, was die Zukunft anbelangt. Was bringen mittel- und langfristige Planung, wenn wir die Pläne ständig ändern müssen?

Funktionieren Management und Führung mit den Methoden von früher noch? Die Antwort lautet Nein. Auch Management und Führung brauchen einen Wandel, einen Kulturwandel. Das bedeutet das Ende von Weisung und Kontrolle. Viele Unternehmen werden aber immer noch auf diese Art geführt. Das Management plant und die Mitarbeiter haben zu exekutieren. Das Problem dabei ist, dass sich die Mitarbeiter anpassen. Die Folge ist dann, dass die Mitarbeiter ihre Eigeninitiative und Ihr Leistungspotenzial zu Hause lassen.

Wenn das Management zum Beispiel für das nächste Jahr ein Umsatzwachstum von 10 Prozent vorgibt, so werden die Mitarbeiter sich daran orientieren. Ihr einziges Streben wird sein, die Ziele zu erreichen, nötigenfalls mit Rabattaktionen oder Tricks. Ein Beispiel eines großen Konzerns aus der jüngeren Vergangenheit hat gezeigt, wo dies hinführen kann. Wenn den Abteilungen fixe Budgets zugeordnet sind, werden deren Führungskräfte mit aller Macht gegen Kürzungen kämpfen. Ob dies zum künftigen Erfolg beiträgt, ist dabei zweitrangig. Reduktion von Budgets bedeutet in der heutigen Unternehmenskultur Imageverlust (wir sind nicht mehr so wichtig).

Die Zukunft kann man nicht allein mit Zielen und Zahlen in den Griff bekommen. Wir wissen heute nicht, wie sich die Umwelt entwickelt und welche vielleicht dramatischen Veränderungen die Entwicklung beeinflussen.

Kann ein Sportler auf diese Art erfolgreich sein? Betrachten Sie einen Schifahrer. Dieser kann nicht vorweg planen, die Abfahrt in 1 Minute, 40 Sekunden zu bewältigen. Er muss vielmehr rasch und flexibel auf Umwelteinflüsse reagieren. Er muss sich in Sekundenschnelle auf geänderte Wetter- und Streckenverhältnisse einstellen und seine Fahrt darauf ausrichten. Er hat ein Ziel: schneller als seine Konkurrenten zu sein. Und wenn er das nicht schafft, muss er nach den Ursachen suchen, mehr üben oder etwas verbessern. Gleiches gilt für Unternehmen und deren Führungskräfte.

Führungskräfte neigen dazu, zu glauben, dass man Planung und Ziele dazu braucht, um die Mitarbeiter unter Kontrolle zu haben. Man muss ihnen klare Vorgaben geben, externe Anreize bieten und ihre Arbeitsleistung überwachen. Dies mit einer Vielzahl von Kontrollen und Berichten, die Mitarbeiter vom eigentlichen Zweck ihrer Arbeit abhalten, nämlich vor Ort am Kunden Leistung zu erbringen. Was auf der Strecke bleibt, sind Eigeninitiative, Verantwortung und Motivation.

Um in Zukunft erfolgreich zu sein braucht es einen Kulturwandel in den Unternehmen. Eine neue Art der Führung ist nötig. Dazu braucht es keine hierarchischen Organigramme, keine Aufbau- und Ablauforganisation, keine starre Jahresplanung als Ritual und keine fixen Budgets. Das ist zwar scheinbar verbunden mit der Abgabe formaler Macht, aber in Wirklichkeit ist die fachliche und menschliche Autorität der Führungskraft entscheidend. Wer Autorität besitzt, braucht keine Macht.

Führungskräfte müssen begreifen, dass Mitarbeiter auch ohne Vorgaben, Anreize und Kontrollen arbeiten, einfach weil sie es wollen und können.
Wenn jemand in seiner Freizeit Sudoko spielt, so tut er dies nicht, weil er von jemandem dazu gezwungen wird. Auch nicht, weil er eine Prämie dafür bekommt. Er macht es freiwillig, weil er Freude daran hat, eine schwierige Aufgabe erfolgreich zu lösen. Die gute Nachricht lautet also:
„Jeder Mensch ist motiviert“. Wenn er nicht durch die Unternehmenskultur und die Führung davon abgehalten wird. Was leider überwiegend der Fall ist, wie es die Gallup-Studie jährlich aufzeigt. Etwa 15 Prozent der Mitarbeiter sind motiviert (engagiert), 70 Prozent machen Dienst nach Vorschrift, und 15 Prozent sind destruktiv und arbeiten sogar gegen das Unternehmen. Die Hauptursache dafür wird mit dem Verhalten der Führungskräfte begründet.

Führung bedeutet heute, den Mitarbeitern Verantwortung zu übertragen, ihnen Mitgestaltung zu ermöglichen, ihre Potenziale zu fördern und zu entwickeln und ihnen vor allem eine persönliche Wertschätzung zu vermitteln. Verantwortung muss dort übertragen werden, wo die Leistung entsteht, also vor Ort beim Kunden. Die Mitarbeiter sind dann nicht mehr damit beschäftigt, vorgegebene Zahlen auf Gedeih und Verderb zu erfüllen, sondern sie dürfen und müssen mitdenken, wie sie zum Erfolg beitragen können. Mit der Vielfalt an Ideen und Aktivitäten, die Mitarbeiter hervorbringen, steigt die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs. Ebenso am Mut, Neues auszuprobieren, ohne Angst vor Fehlern haben zu müssen. Die Lust am Entdecken und am Gestalten, wie sie bei Kindern vorhanden ist, muss durch Führungskräfte wieder geweckt werden.

In einem Unternehmen gibt es eine Reihe von Dingen, die man nicht organisieren kann, sondern aus der Eigendynamik und Selbstorganisation eines Unternehmens entstehen müssen. Loyalität, Identifikation, Vertrauen, Motivation. Führungskräfte müssen Voraussetzungen für deren Entstehen und Entwicklung schaffen. Wenn ein Mitarbeiter erkennt, dass ihm vertraut wird, dann ist das ein starker Motivationsfaktor. Auch die Lust mitzudenken und mitzugestalten lässt sich nicht anordnen, sondern wird durch die Führungskräfte wesentlich beeinflusst.

Um führen zu können, muss man Menschen mögen. Wenn man Mitarbeitern nicht die entsprechende Wertschätzung entgegen bringt, dann verkümmern Kreativität und Flexibilität, Sorgfalt und Verantwortungsgefühl. Führungskräfte müssen also nicht nur fachlich TOP sein, sondern brauchen eine hohe soziale Kompetenz. Fast überall, wo Führung nicht funktioniert und die Mitarbeiter demotiviert sind, sind zwischenmenschliche Probleme die Ursache.

Das wichtigste Potenzial eines Unternehmens sind deshalb eigentlich gar nicht so sehr die Mitarbeiter, sondern all jene Führungskräfte, die in der Lage sind, ihre Mitarbeiter zur Entfaltung ihrer Potenziale zu bringen. Es gilt also, Führungskräfte für den Wandel fit zu machen.

Literatur: Niels Pfläging, Führen mit flexiblen Zielen, Campus, 2011