“Klaustrophobische Arbeitsnischen, abgestandener Kaffee, langweilige dress codes, idiotische Chefs, todlangweilige Unterhaltungen im Pausenraum, Migräne-verursachende Geburtstagsfeiern, infantile Firmenpolitik, sinnloses Berichtswesen, monotone Gesprächsleitfäden … das einzige, was dich davon abhält, auf den Gang zu rennen und wie ein Irrer zu schreien, ist der Gedanke daran, von der HR-Abteilung zur Teilnahme an ihrem neuen Seminar über multikulturelle Aggressionsbewältigung gezwungen zu werden.“

So beschreibt Scott Gerber im seinem 2011 erschienenen Buch „Never get a real job“ wie seine junge Generation die heutige Geschäftswelt sieht. Von Begeisterung keine Spur. Dafür entstehen neue Angebote wie Nomade Cruise: „travel the world with entrepreneurs and digital nomads“. Junge Menschen schippern über die Meere und widmen sich dabei ihren Projekten. Arbeiten während den Ferien. Oder etwa Ferien während der Arbeitszeit? Was ist es denn nun? Und spielt das überhaupt noch eine Rolle? Wer eine persönlich sinnstiftende Herausforderung bewältigen will, zählt keine Stunden. (Unbefriedigende) Arbeitszeit zeitlich limitieren zugunsten (befriedigender) Freizeit wird zum überholten Konzept. Viel mehr rückt das Finden einer persönlich sinnstiftenden Erwerbstätigkeit in den Vordergrund. Hohe Leistungsbereitschaft auf jeden Fall, aber sicher nicht in Klaustrophobischen Arbeitsnischen,… Gerade Menschen mit hoher Leistungsbereitschaft fordern vom Arbeitgeber höchstmögliche Flexibilität in der Arbeitsgestaltung.

Unternehmen ihrerseits werden durch globalen Konkurrenzdruck zu maximaler Schnelligkeit und Flexibilität gezwungen. Das alte Change-Modell von Levin (Unfreeze-Change-Freeze) hat ausgedient. Die Zeit für große Veränderungsprozesse mit anschließender Stabilität und Konsolidierung fehlt. Dauernde Veränderung wird fester Bestandteil des normalen Unternehmensalltags.

Zusammenfassend lässt sich also festhalten: Menschen wollen Flexibilität, Unternehmen benötigen Flexibilität. Noch nie waren sich die Bedürfnisse der arbeitenden Menschen (zumindest diejenigen der sehr gut ausgebildeten, das ist aber ein anderes Thema) und der Unternehmen so ähnlich. Aber sie merken es nicht einmal: viel zu viele bis anhin auch erfolgreiche und bedeutende Unternehmen vertreiben ihre größten Potentiale mittels bürokratischer Regeln, klaustrophobischen Arbeitsnischen.

Die Aussage von Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher († 13. Januar 2017)

„Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Strategien für morgen vorwiegend mit Menschen, die die Strukturen von gestern geschaffen haben und das Übermorgen in der Unternehmung nicht mehr erleben werden“

hat mehr denn je seine Gültigkeit.

Wie muss sich Management und Führung verändern, um zukünftig die besten Talente finden und halten zu können?

Gary Hamel schreibt dazu in seinem bereits 2007 erschienenen Buch “The Future of Management” anschaulich: „Management 2.0 is going to look like Web 2.0!“ was bedeutet: Experimentieren ist einfach und billig, Fähigkeiten zählen mehr als Titel, Autorität ist abhängig vom Ergebnisbeitrag, Verpflichtung ist freiwillig, Ressourcen können frei den Möglichkeiten folgen, die einzigen Hierarchien sind „natürliche“ Hierarchien.

An die Stelle fest „zementierter“ Strukturen und Prozesse treten vielerorts flexible globale Netzwerke. Nur weil der inhaltlich beste interne oder externe Experte nicht im gleichen Bürogebäude, in der gleichen Stadt, im gleichen Land oder auf dem gleichen Kontinent tätig ist, müssen wir noch lange nicht auf ihn verzichten. Und nie, wirklich niemals würde dieser Experte sich unseren organisatorischen Anforderungen unterwerfen und seinen Lebensmittelpunkt dahin verlagern, wo wir ihn aufgrund unserer betrieblichen Abläufe benötigen.

Das führt uns zur virtuellen Organisation: Menschen arbeiten weltweit gemeinsam an einer Vision und fühlen sich einem Unternehmen zugehörig, ohne sich räumlich zu begegnen. Zumindest nicht im realen Raum. Studenten der ETH Zürich, des MIT und anderen erstklassigen Universitäten führen einen Teil ihrer Experimente in virtuellen Labors wie LABSTER durch – Zugriff von überall und zu jeder Zeit. Forscherteams der großen Unternehmen nutzen ähnliche Plattformen für gemeinsame weltweite Projekte.

Wie lässt sich nun aber ein solches virtuelles Team führen? Noch dazu im Wissen, dass die Beziehungsebene wichtiger ist, als die Sachebene (Watzlawick) und genau diese Beziehungsebene nur schwer auf Distanz remote zu pflegen ist?

(Neue) Technologien dürfen uns nicht bestimmte Verhaltensweisen aufzwingen, sondern sollen im Gegenteil angestrebte Verhaltensweisen ermöglichen und unterstützten. Dem virtuellen Raum wird das Künstliche genommen. Keine hochkomplexen technischen Lösungen, die kein „digital immigrant“ (digital „angelernte“ Menschen im Unterschied zu den digital aufgewachsenen, den „digital natives“) versteht, sondern einfach anwendbare Tools, mit denen „das normale Leben“ und normale Führungsprozesse digital abgebildet werden können.

Bei der Kommunikation über technische Lösungen geht naturgemäß Ausdruckstärke verloren. Dadurch besteht die Gefahr des Informationsverlustes: nicht alles, was der Sender auf den Weg bringt, kommt beim Empfänger an. Umso mehr ist wirkliches aktives Zuhören erforderlich, mit präzisem Nachfragen und offenem Feedback, wenn die Bedeutung einer Botschaft nicht ganz verstanden wurde.

Oft werden technische Kommunikationslösungen fälschlicherweise nur für sachorientierte Kommunikation genutzt. Wenn sich das Team aber nicht oder nicht genügend oft real begegnet, geht die Beziehungsebene unter. Es bedurfte einiger Rückschläge, bis wir lernten, die so wichtige informelle Kommunikation im virtuellen Raum nicht zu vergessen. Eben einfach so, wie im realen Leben auch. Nicht das menschliche Verhalten den Tools anpassen, sondern die Nutzung der Tools dem menschlichen Verhalten!

Bereits viel Erfahrung mit Führung auf Distanz hat Eva Richterich, CEO Ricolab (Ricolab ist das neue „Radical Innovation Lab“ der Ricola Gruppe. Aufbauend auf Werten und der Herkunft von Ricola entwickelt und testet es ganz neue Geschäftsfelder) gesammelt:

„Remote ist für uns nicht nur internationale Arbeit sondern Alltag in der Schweiz, da wir viel unterwegs sind und von überall her arbeiten. Durch eine enge online Interaktion sind wir immer in Verbindung.

Die Erfolgsfaktoren für eine gute „remote“ Teamkultur sind online und offline ähnlich – man darf sie nur online nicht vergessen. Die Beziehungsebene z. B. muss gepflegt werden – man kann nicht einfach To-Do Listen abarbeiten nur weil man nicht physisch im gleichen Raum ist. Wir drehen z. B. im Skype Gespräch die Kamera um und zeigen was wir sehen, fragen nach dem Wochenende und lassen Zeit für Humor.

Nähe und Verlässlichkeit schaffen wir durch eine hohe Frequenz und kleine Rituale: Auf eine Nachricht auf unserem Instant Messenger „Slack“ erhalten alle spätestens nach einem Tag, meist nach wenigen Minuten, eine Reaktion. In unserem „Weekly Check-In“ Kanal berichten jeden Montag alle kurz über ihr Wochenende und die kommende Arbeitswoche.

Eine gute online Etiquette ist die notwendige Basis: Konflikte sollte man nie schriftlich austragen, die Zeit der anderen respektiert man durch die richtigen Verteiler und die richtige Auswahl an Informationen, für Humor und Smalltalk braucht es eine gute Dosierung. Richtig gemacht wird „remote“ so zu „very close“ – mir hat die Arbeit noch nie so viel Spaß gemacht.“