70 Prozent der Mitarbeitermotivation hängen laut einer Studie des Institute for Employee Studies von der Führungskraft ab. Hoch motivierte Mitarbeiter sind doppelt so produktiv. Entsprechende Erhebungen in Deutschland ergaben: 52 Prozent der Mitarbeiter sagen über sich selbst, sie könnten ihre Leistung deutlich steigern, und 79 Prozent bezeichnen die Motivation und Anerkennung durch ihren Chef als entscheidenden Hebel für eine Leistungssteigerung. Eine Umfrage der auf Personalmanagement spezialisierten Beratungsfirma Towers Perrin bei 15’000 Mitarbeitern in Europa zeigte, dass hoch motivierte Mitarbeiter deutlich seltener die Absicht haben, das Unternehmen zu verlassen, als solche, die eher Dienst nach Vorschrift leisten.

Mitarbeiter verlassen nicht das Unternehmen – sondern ihre Vorgesetzten!

Wann bleiben Mitarbeiter ihrem Unternehmen treu? Weiterentwicklungsmöglichkeiten, eine faire Leistungsbeurteilung, eine angemessene Vergütung und Chefs mit Vorbildfunktion sind die wichtigsten Gründe für die Treue zu einem Unternehmen. Aus der «Towers Watson Global Workforce Study 2014» geht hervor, dass in der Schweiz rund drei Viertel der Mitarbeiter motiviert und fast jeder Dritte sogar hoch motiviert ist. Dies bestätigt auch eine Umfrage vom Marktforschungsinstitut IHA-GfK in Hergiswil: Demnach sind 70 Prozent der Angestellten in der Schweiz zufrieden mit ihrem Chef. Nur gerade einmal 12 Prozent würden ihrem Chef am liebsten davonlaufen.

In Deutschland sieht das Ganze schon etwas anders aus. Hier kommt eine ähnliche Umfrage zu ganz anderen Ergebnissen: Jeder Fünfte in Deutschland hasst sogar seinen Chef, 60 Prozent finden ihn schwierig. Nur 20 Prozent der deutschen Angestellten engagieren sich mit vollem Einsatz, der Rest schiebt Dienst nach Vorschrift. Schätzungen gehen davon aus, dass den Unternehmen dadurch jedes Jahr rund 180 Millionen Euro entgehen.

Unzufriedene Deutsche, zufriedene Schweizer – warum diese Unterschiede?

  • Flachere Hierarchien: Fred Henneberger, Direktor am Forschungsinstitut für Arbeit an der Universität St. Gallen, meint: In Deutschland sind Chefs häufig autoritärer. Sie üben ihre Macht bewusst aus. In der Schweiz stehen die Arbeitnehmer öfter in direktem Kontakt mit ihrem Vorgesetzten und erhalten mehr Eigenverantwortung.
  • Kooperation statt Konflikt: Differenzen werden in der Schweiz oft bilateral geregelt, Personalkommissionen haben kein Mitbestimmungsrecht. In Deutschland hingegen, wo viele Betriebsräte gleichzeitig Gewerkschaftsmitglieder sind, gelangen die Forderungen im Kollektiv an die Unternehmensleitung. Ein Arbeitskampf ist oft die Folge.
  • Strukturen: Die Schweiz ist ein KMU-Land. Mehr als 80 Prozent arbeiten für ein kleineres oder mittleres Unternehmen. In einem solchen Umfeld sind die Chefs zugänglicher, das Arbeitsklima ist häufig familiär. (Quelle: Prof. Norbert Thom, Uni Bern.)
  • Arbeitszeit: Die Schweizer arbeiten länger und haben darum auch mal Zeit für einen Schwatz zwischendurch. In Deutschland hat die massiv verkürzte Arbeitszeit dazu geführt, dass sich kaum noch jemand eine Kaffeepause gönnt.

Wofür gehen Mitarbeiter die Extrameile?

Führungskräfte sind der Dreh- und Angelpunkt, um ein Unternehmen erfolgreich zu machen. Gerade mittlere Führungskräfte sind jedoch häufig mit Aufgaben überladen. Sie leben quasi in einer «Sandwich-Rolle» zwischen ihrem eigenen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern. Das Administrative nimmt viel Raum ein und es gilt, übervolle To-do-Listen abzuarbeiten. Dadurch bleibt für die eigentliche Personalführung wenig Zeit, was die Chefs und die Mitarbeiter gleichermassen frustriert.

Eine unmittelbare und zielbezogene Beeinflussung der unterstellten Mitarbeiter macht deshalb oft weniger als 20 Prozent der Tagesarbeit aus. Die Führungskräfte haben ja auch vielfältige andere Aufgaben. Sie müssen als Spezialisten, als Einzelkämpfer agieren, mit Kunden, Behörden oder Kollegen kommunizieren oder das Unternehmen nach aussen vertreten.

Was macht den erfolgreichen Vorgesetzten aus?

Menschen sind verschieden – Mitarbeiter auch! Mitarbeiter lassen sich eben nicht nach Gebrauchsanweisung führen. Stattdessen gilt: Unterschiedliche Mitarbeiter müssen unterschiedlich geführt werden. Die Kenntnis des eigenen Persönlichkeitstyps, das Kennen seiner Stärken und Schwächen sowie seiner Wirkung auf andere kann das Verhalten gegenüber Mitarbeitern oft schon entscheidend verbessern. Dann kann der Vorgesetzte auch seine authentische und zu ihm passende Art der Mitarbeiterführung umsetzen. Gemäss einer Studie der ETH Zürich ist der falsche Führungsstil einer der wichtigsten Gründe, warum Arbeitnehmer unter Stress leiden. Die Übereinstimmung zwischen der Persönlichkeitsstruktur des Vorgesetzten und seinem Verhalten ist die zentrale Voraussetzung für den Erfolg. Kein Führen nach Schema!

Je besser der Chef seine Mitarbeiter kennt, desto besser weiss er, welche Art von Belohnung oder Anerkennung ein bestimmter Mitarbeiter braucht, um Höchstleistungen zu erbringen. Motivation als Schlüssel zu persönlicher Spitzenleistung heisst auch, sich an seinem Arbeitsplatz wohlzufühlen. Wenn einem die Arbeit Spass macht, der Arbeitsplatz schön ist, man seine Kollegen mag und ein gutes Verhältnis zum Chef hat, kann man eigentlich nur Bestleistungen bringen. Das eigene Selbstwertgefühl wird gestärkt – ein weiterer wichtiger Faktor für Engagement am Arbeitsplatz.

Die Mitarbeiter sind die Schiedsrichter!

Vor meiner selbstständigen Tätigkeit als Führungs- und Verkaufstrainer war ich bei IBM unter anderem je vier Jahre Verkaufsleiter der Niederlassungen Luzern und Zürich und anschliessend drei Jahre lang verantwortlich für die Mitarbeiterentwicklung. Alle zwei Jahre mussten die Mitarbeiter ihren Vorgesetzten beurteilen, also auch mich, und ich wiederum meinen Vorgesetzten. In anschliessenden Teamsitzungen wurden diese Antworten, die anonym abgegeben wurden, besprochen.

Die Mitarbeiter folgen uns aufgrund unserer kommunikativen und sozialkompetenten Fähigkeiten. Das ist entscheidender als alles andere. Die Fähigkeit, das eigene Beziehungsmanagement zu analysieren, ist das, was den Amateur vom professionellen Kommunikator unterscheidet. Unter anderem geschieht das auch durch regelmässiges Feedback der direkt unterstellten Mitarbeiter. In den Büchern «Der Kunde ist unser Schiedsrichter» und «Führen im Vertrieb» habe ich ein auf diesen Praxiserfahrungen basierendes Modell beschrieben, das helfen soll, das eigene Kommunikationsverhalten zu analysieren und zu verbessern:

Die «HUBER-Kommunikations-Formel»

  • H – H inhören
  • U – U ntersuchen
  • B – B efragen
  • E – E inverständnis einholen
  • R – R ückkoppelung