Die Regelungsdichte nimmt fast täglich zu. Immer mehr Unternehmen verbieten ihren Führungskräften, Geschenke anzunehmen, die einen Wert von zehn Euro überschreiten oder sich zum Essen einladen zu lassen, wenn dieses mehr als zwei Gänge beinhaltet. Was früher primär für den öffentlichen Dienst galt, um Bestechlichkeit zu vermeiden, wird zur Regel in Konzernen und bei vielen Mittelständlern. Compliance oder Korruptionsbekämpfung nennen das die Unternehmen. Im vorauseilenden Gehorsam und aus Angst vor Kriminalisierung oder gesellschaftlichen Neiddebatten wird reguliert, was das Zeug hält – auch wenn der Preis hoch erscheint. Misstrauen leitet die Compliance-Abteilungen – gegenüber den eigenen Mitarbeitern, gegenüber dem Wettbewerb und gegenüber dem Markt im Allgemeinen. Durch die vermeintlichen Abwehrmechanismen in Form von Regelungen drohen die Entmenschlichung der Unternehmen und das Ende des wertvollen Beziehungsmanagements.

Die immer umfangreicheren und dominanten, vor allem omnipräsenten Compliance-Regeln drohen den persönlichen Austausch zu killen. Schließlich sind Kontakte, Beziehungen, menschlicher Umgang mit Kollegen und das Gewinnen von Informationen immens wichtig für Unternehmen. Jahrelang haben Firmen ihre Mitarbeiter in Kommunikationstrainings in die hohe Schule des Netzwerkens eingeführt und sie fit gemacht, um sympathisch im Dialog mit Lieferanten, Partnern, Kunden und Dienstleistern positiv zu wirken. Und so für sich und das Unternehmen zu werben. Nun könnte ihnen deswegen Ungemach drohen. „Erst geben dann nehmen“, lautet eine noch immer aktuelle Regel des strategischen Networkings, der Kunst, lose Kontakte und belastbare Beziehungen umzuwandeln. Und gegeben wurden eben oft auch gemeinsame Abendessen oder kleine Aufmerksamkeiten. Kleine, um es zu betonen, nicht große. Gemeint sind eben nicht die schwarzen Koffer oder dicken Geldumschläge, sondern die gewöhnlichen Nettigkeiten, die auch im Geschäftsleben selbstverständlich sein sollten und die einen freundschaftlichen und wertschätzenden Umgang miteinander ausmachen. Nun stehen Regelungen diesen Nettigkeiten im Wege. Das gemeinsame Abendessen, die Einladung zur Partie Golf im schicken Resort droht als Korruption gebrandmarkt zu werden. Der erfolgreiche Netzwerker und aktive Werber steht nunmehr unter Generalverdacht.

Netzwerktrainings und Kommunikationsseminare haben einen neuen Inhalt:

„Netzwerken ohne Ärger“ oder „Was Kommunikatoren unter Compliance-Gesichtspunkten beachten müssen“. Inzwischen sind solche Trainingsinhalte anscheinend notwendig geworden. Schließlich ist es nach wie vor wichtig, Branchenwissen auszutauschen, über Unternehmens- und Hierarchiegrenzen hinweg Produkte und Innovationen zu kommunizieren oder auf dem sogenannten kleinen Dienstweg Themen auf den Weg zu bringen.

Die Regelungswut entwickelt sich zur Hysterie, die dem Unternehmertum schadet und Kontaktpflege behindert. Das Pendel schlägt fast nur in eine Richtung aus. Nichts gegen Korruptionsbekämpfung – die schadet dem Markt, dem Wettbewerb und den Unternehmen. Nur moderne Compliance-Regeln in ihrer extremen Ausprägung schütten allzu oft das Kind mit dem Bade aus.

Netzwerken muss sein – in diesen schnelllebigen und bewegten Zeiten allemal. Ohne persönliche Kontakte und die Einbettung in ein tragfähiges Beziehungs- und Informationsgeflecht sind viele Erfolge unmöglich.

Also was tun, wie damit umgehen?

Notwendig sind neue, moderne und angepasste Formen der Beziehungspflege, basierend auf Vertrauen und Gegenseitigkeit. Das gilt noch immer uneingeschränkt. Hinzu kommen nun notwendige Absprachen mit der Compliance-Abteilung. Netzwerken geht heute anders, erfordert eine neue Herangehensweise. Der strategischen Kontaktkomponente muss eine regelungskonforme Prozesskomponente hinzugefügt werden. Kontakte und Beziehungen sind oft keine lockeren Begegnungen austauschfreudiger Menschen mehr, sondern gleichen zunehmend Regierungskonsultationen, die von einer Protokollabteilung vorbereitet werden müssen – der Compliance-Richtlinien wegen.

Mit den folgenden fünf Elementen legen Sie die Basis für eine erfolgreiche Prävention in Ihrem Unternehmen (sinngemäß nach: „Korruptionsprävention ein Leitfaden für Unternehmen“, Herausgeber Deutsches Global Compact Netzwerk und DICO – Deutsches Institut für Compliance e.V.)

1. Die Unternehmenskultur:

Basis für jede Form von Korruptionsprävention ist eine Kultur, in der Korruption weder akzeptiert noch toleriert wird. Für viele Unternehmen bedeutet das zunächst eine deutliche Veränderung – und damit verbunden oft auch eine Änderung im Bewusstsein einzelner Mitarbeiter. Insbesondere in eigentümergeführten Unternehmen ziehen sich die Werte des Inhabers oder einer kleinen Führungsgruppe stark durch das ganze Unternehmen. Es liegt also bei der Geschäftsführung, die Kultur nachhaltig vorzuleben.

2. Eine Risikoanalyse:

„Welche Bereiche und Themen meines Unternehmens sind besonders gefährdet?“ „Welche Geschäftspartner unterliegen möglicherweise einem hohen Risiko?“ Aber auch Fragen wie: „Welche Konsequenzen hat ein Korruptionsfall intern aber auch in der öffentlichen Wahrnehmung?“, oder: „Welche Reputationsschäden können entstehen?“ Diese und viele andere Fragen stehen bei einer Risikoanalyse im Vordergrund. Sie ist letztlich die Grundlage für die Entscheidung, welche konkreten Maßnahmen in welchen Bereichen sinnvoll sind.

3. Leit- und Unternehmensrichtlinien:

Das Ergebnis der Risikoanalyse führt zunächst zu Handlungsanweisungen für die Mitarbeiter und Geschäftspartner, letztlich zu Leit- und Richtlinien. Dabei gilt: Je einfacher und kürzer, desto verständlicher und besser. Lieber nicht jedes Detail regeln, sondern vielmehr die Leitlinien klar und widerspruchsfrei formulieren.

4. Kommunikation an die Mitarbeiter:

Es darum, die Mitarbeiter an Bord zu holen, insbesondere in den besonders gefährdeten Bereichen. Das geht am besten durch abgestimmte Trainings- und Kommunikationsmaßnahmen. Kommuniziert werden kann etwa mit Plakaten, Flyern und in der Mitarbeiterzeitung. Welches die beste Wahl ist, hängt auch von dem Kommunikationsstil des jeweiligen Unternehmens ab. Elementar dabei ist, dass es kontinuierlich passiert.

5. Fester Ansprechpartner für die Mitarbeiter:

Dieser soll in Fragen beantworten und Anlaufstelle für Mitarbeiter sein, die einen Complianceverdacht haben. Auch hier hängt es stark von den Gegebenheiten und der Kultur des jeweiligen Unternehmens ab, ob dabei ein interner Ansprechpartner oder ob ein externer Ombudsmann die bessere Wahl ist. Der Compliance-Funktion obliegt es auch zu überwachen, ob die Regeln eingehalten werden.