Ein Leitfaden für die Gegenwart

In dieser Zeit der Unordnung, in der lange bestehende Gewissheiten in der Wirtschaft, Gesellschaft und Politik der Ungewissheit weichen, besteht unsere Aufgabe als Berater zum großen Teil darin „Orientierung“ zu geben. Meine Aufgabe als Coach und Organisationsberater konzentriert sich darauf, mit meinen Kunden zu erforschen, wie ihre Welt funktioniert, und mit ihnen zusammen Strategien zu entwickeln, die ihre Erfolgschancen verbessern. Es ist eine Aufgabe, die Demut verlangt. Denn die Veränderungen in unserer Welt geschehen so schnell, dass es keine „Best Practice“ -Lösungen gibt, die ich als „Wissender“ vorschlagen könnte. Jedes Unternehmen und jede Person muss ihre eigenen Lösungen finden, und es ist die Fähigkeit, dies zu tun – kontinuierlich – die es ihnen ermöglicht, erfolgreich mit den Veränderungen umzugehen.

„Wicked“ Probleme, oder die Herausforderung der Komplexität

Die Welt wirkt heute sehr viel anders als früher. Vorbei ist die Zeit, in der man sich ein Ziel vorstellen konnte, seine Segel setzte und durch gelernte Seemannskunst sich relativ sicher war, dass man nach Plan im neuen Hafen ankommen würde. Unsere Probleme sind jetzt „wicked“, oder undurchschaubar komplex, weil sie durch viele gleichzeitige Ursachen entstehen, die sich auch noch durch vernetzte Feedback-Effekte gegenseitig beeinflussen. Das bedeutet, dass unsere Herausforderungen nicht länger auf klare Ziele reduziert werden können und, dass ihre Lösungen, sofern sie überhaupt existieren, nicht offensichtlich sind.

Orientierungslosigkeit

In den meisten Organisationen mit denen ich mich beschäftigt habe, reagieren Menschen auf die Komplexität, die zu „wicked“ Probleme führt, mit Orientierungslosigkeit. Eine Person in einem großen Unternehmen, mit der ich vor kurzem sprach, sagte mir, dass die Manager sich zwar bewusst sind, wie bedrohlich die „Disruption“, oder Störung ihrer Geschäftsmodelle durch die neue Wirtschaft und Politik sei. Was ihnen fehlt, sind Erfahrungen, wie man sie angehen soll. Sie sagen, die Beispiele von Tech-Firmen und Start-ups mit agiler Organisation sind inspirierend zu sehen. Aber auch jene Manager in ihrem Unternehmen, die die agilen Teams zusammenstellen, die soziale Bürolandschaften aufbauen und den Übergang von Zielsteuerung zu Kundengeschichten vollzogen haben, um Best Practices aus der Techszene zu kopieren, sind nicht zufrieden. Sie stellen fest, dass ihre Mitarbeiter skeptisch bleiben, dass ihre Geschäftskunden durch die neuen Ansätze und Liefermodi verwirrt werden, und dass die Ergebnisse – wenn auch nicht schlechter – nicht besser sind, als sie vorher waren.

Durchwursteln

Wir wurschteln uns durch, und das ist wahrscheinlich das Beste, was wir in einem großen Übergang wie diesem von einem Ordnungsparadigma zum nächsten tun können. Aber die Unsicherheiten, die diese kollektive Phase unseres Lebens mit sich bringt, schüren Angst und damit die Irrationalitäten, die wir in der Politik, in unserem Denken und in unserer Kommunikation in den sozialen Netzwerken sehen. Wir verhalten uns wie Gestresste in einer Krise, obwohl es uns besser geht denn je.

Der Zusammenbruch der traditionellen Systeme fordert seinen emotionalen Preis. Das, was Menschen am meisten beunruhigt, ist die Erfahrung, dass man sich nicht mehr auf seine gelernte Expertise verlassen kann. Zu erleben, wie unsere hart erarbeiteten Intuitionen, auf die wir zurückgreifen, um unser Leben zu bewältigen, unzuverlässig werden, kann verstörend wirken. Die Unsicherheit untergräbt unser Vertrauen, und kann auf einer tieferen Ebene Selbstzweifel hervorrufen. In einem Unternehmen kann es dazu führen, dass Manager versuchen überholte Geschäftsmodelle vergeblich über altbewährte Strategien zu retten. Wenn sie damit aber scheitern, was immer öfter der Fall ist, gehen sie nicht mit Innovationen nach vorne, sondern zurück in eine Kostensenkung nach dem Rasenmäherprinzip, die das Unternehmen zwar kurzfristig solider dastehen lassen, aber es seiner Zukunft beraubt. In allen Fällen beginnen Unbehagen und Angst, unsere Wahrnehmungen zu färben und unsere Entscheidungen zu untergraben – mit vorhersagbar schlechten Resultaten.

Lernen, mit dem Unbekannten umzugehen

Während wir also nicht wissen können, was vor uns liegt, können wir Strategien entwickeln und lernen, um mit dem Unbekannten umzugehen. Dabei hilft es uns weniger das vermeintlich Risiko durch Kontrolle zu bändigen, sondern eher neugierig zu sein. So müssten wir auch davon absehen, die Dinge zu versuchen vorherzusagen-was uns einfach nicht gelingt. Stattdessen ist es besser sie zu erforschen. Die Fähigkeit die Ergebnisse von geordneten Prozessen vorherzusagen und zu kontrollieren, brauchen wir auch heute. Es ist nur so, dass sie nicht mehr ausreichen, um unser Gleichgewicht in der sich ständig verändernden Wirklichkeit von heute aufrecht zu erhalten.

Neugier und Erforschung

Aber Neugier und Erforschung sind keine Haltungen in der die überwiegende Mehrheit von uns aufgewachsen ist. So haben wir auch nicht gelernt uns in Wirtschaft, Gesellschaft oder Politik zu verhalten. Während wir nicht wissen können, was wir im nächsten Jahr oder sogar morgen tun werden, können wir aber die Fähigkeit zur Neugier und Erforschung entwickeln, die es uns ermöglicht, mit dem Neuen zurechtzukommen.

Für Einzelpersonen bedeutet dies, dass wir zu lebenslangen Lernenden werden, getrieben von unserer Fähigkeit zur Selbstreflexion und Wachstum. Für unsere Organisationen bedeutet das, dass sie zu den lernenden Organisationen werden, die Peter Senge vor Jahrzehnten schon vor Augen hatte, beseelt nicht durch kurzfristige Gewinne und das Ziel der Shareholder Value Maximierung, sondern durch eine Kultur der Kundennähe und Innovation, als tiefe Quelle des langfristigen Erfolgs, auf die Peter Drucker hinweist.

Die Fähigkeiten von heute sind die, die uns helfen mit Komplexität, Unsicherheit und Selbstregulierung umzugehen. Dabei sind die Prinzipien und Prozesse, die dahinter wirken, für Mikro- und Makrosysteme ähnlich: Wie ein Mensch lernt, seine Emotionen, Denken und Verhaltensweisen angesichts der Unsicherheit effektiv zu regulieren, ist in vielem dem ähnlich, womit ein Organismus in der Größe einer Firma sich in einem komplexen sozialen, politischen und Marktumfeld erfolgreich reguliert.

Zukunft schaffen

Die Zukunft gehört denen, die zu bewusster Evolution und Wachstum fähig sind und in der Lage sind, Strategien zu entwickeln, die es ihnen ermöglichen, die Herausforderungen eines komplexer gewordenen Lebens zu bewältigen. Wie wir die Kompetenzen aufbauen, die wir dazu brauchen, kann man aus vielen Disziplinen lernen. Ich konzentriere mich auf die, mit denen ich die meiste Erfahrung habe:

  • Verhaltens- und Entwicklungspsychologie
  • Agile Organisation und Arbeitsmethoden
  • Organisationsentwicklung
  • Führung
  • Kommunikation

Mein Glaube und meine Erfahrung ist, dass wir in der Tat lernen können, mit der Unsicherheit besser umzugehen, als wir es in der Vergangenheit getan haben, und durch die Entwicklung auf Neugier und Erforschung basierende Strategien viele der „Wicked“-Probleme lösen, die im Augenblick unlösbar erscheinen.