Die Verunsicherung ist in vielen Firmen so groß wie zuletzt bei der Großen Depression, resümiert aktuell der Economic Policy Uncertainty Index; kaum jemand in den Unternehmen weiß ob der politischen Entwicklungen so recht, wo die Reise hingeht. Dazu kommen die Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0, der digitalen Transformation und digitalen Markenführung und Kommunikation nach Außen. Der veränderten Ansprüche der neuen Generationen an Mitarbeitern – der Generation Y und Z -, die die Unternehmen als Mitarbeiter und Kunden bestimmen. Der globalen Trends wie Virtualisierung, Disruption, Flexibilisierung und Automatisierung. Das ist alles nicht neu. Was neu ist, ist die Geschwindigkeit, mit der diese Trends das Marktumfeld der Unternehmen und die Unternehmen selbst aufmischen. Doch in vielen Firmen greift angesichts der Unberechenbarkeit und der immer stärker empfundenen wirtschafts- und geopolitischen Verwerfungen das große Zögern um sich. Aber Stillstand ist auf den heutigen Märkten gleich Rückschritt. Das ist nicht der „Sudden Death“. Aber es ist der Tod auf Raten – eine Vielzahl ehemaliger Marktführer, die heute ein Nischendasein führen, zeugen davon. Es gibt nur einen Weg, dem zu entkommen: neue und zusätzliche Kompetenzen, Einstellungen und Verhaltensweisen bei Mitarbeitern und Führungskräften zu entwickeln.

Digital Leadership verlangt von Managern nicht weniger als ein neues Mindset

Doch was nicht klar ist: Welche Kompetenzen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen müssen Führungskräfte denn nun entwickeln, um „Digital Leadership“ übernehmen zu können? Wir haben uns bereits vor zehn Jahren mit den „Zukunftskompetenzen hervorragender Führungskräfte“ auseinandergesetzt und umfangreiche Kompetenzmodelle entwickelt, die damals schon zeigten: Digitalisierung ist nicht nur eine technologische Herausforderung. Sie stößt vielmehr eine Kulturrevolution an, die das klassische Verständnis von Führung auf den Kopf stellt.

Konzepte, wie diese Digital Leadership aussehen kann, werden viel diskutiert: agil, bottom up, data driven, collaborativ, selbststeuernd, partizipativ bis hin zur Holacracy sind nur einige der Stichworte. Nach unserer langjährigen Forschung auf Basis von mehr als 300.000 Bewertungsdatensätzen (360-Grad-Profilen) von rund 30.000 Führungskräften weltweit heißt Digital Leadership aber nicht zwingend, Führung radikal neu zu denken – denn in vielen großen Unternehmen bliebe es bei solchen Denkspielen, zu langsam wäre ein Turnaround und zu groß das Chaos, das ausbrechen würde. Es heißt viel mehr: Erstens: auf die richtigen und wichtigen Hebel zu fokussieren, zweitens: fatale Fehler in der Organisation zu vermeiden und drittens: relevante Stärken stärken – statt zu versuchen, auf ganzer Ebene irgendwie halbgut zu sein. Und das gilt auf organisationaler Ebene für das ganze Unternehmen genauso wie auf individueller Ebene für die einzelne Führungskraft.

Überragende Führungskräfte fokussieren auf die wichtigsten Stärken

Was heißt das konkret? Wir haben auf Basis einer Grundeinheit von 134 Top-Führungskräften in Deutschland mal die tatsächliche Ausprägung von 16 für den Geschäftserfolg entscheidenden Kompetenzen untersucht (Abb. 1). Dabei finden sich im unteren Drittel die nach unserer Untersuchung zukunftswichtigsten Kompetenzen, leider mit geringer Ausprägung. Die „typisch deutschen“ Tugenden wie Fach- und Problemlösungskompetenz finden sich weit im oberen Drittel – aber diese reichen im digitalen Zeitalter einfach nicht mehr aus!

Abb. 1: Average Mean Scores on 16 Differentiating Competencies for 134 German Leaders

Abb. 1: Average Mean Scores on 16 Differentiating Competencies for 134 German Leaders

Dann haben wir uns beispielhaft eine Führungskraft herausgesucht, nennen wir ihn Richard. Richards Kompetenzprofil haben wir am Durchschnitt gemessen (Abb. 2). Sieht doch prima aus, oder nicht?

Abb. 2

Vergleicht man aber Richards Kompetenzprofil mit dem kleinen Häuflein der herausragenden Führungskräfte (Abb.3) , die in dem Zeitraum unter den oben beschriebenen Bedingungen der Digitalisierung exorbitante Fortschritte und Umsatzsteigerungen bei ihren Unternehmen erzielen konnten, wird auf einmal klar, dass Richard bisher „ganz gut“ war. Aber dass seine zentralen Stärken weiter entwickelt werden müssen, damit er mit diesen Außergewöhnliches leisten kann.

Abb. 3

Wie wir mit unserer Forschung der letzten Jahre nachweisen konnten, kommt der Stärkung zentraler Stärken hin zur herausragenden Meisterschaft eine besondere Bedeutung zu: Führungskräfte – und Unternehmen -, die das geschafft haben, erzielen signifikant bessere Ergebnisse bis hin zum mehrfachen Umsatzvolumen.

Die gute Nachricht: Erforderlich sind nur wenige herausragende Stärken – sie stehen quasi wie ein Leuchtturm für die Wahrnehmung einer Führungspersönlichkeit oder eines Unternehmens. Die weniger guten: 1.: Es müssen wirklich erfolgsrelevante Stärken sein und diese müssen von einem zusätzlichen Set an Einstellungen und Verhaltensweisen – dem, was wir Unternehmenskultur nennen – unterstützt werden. 2.: Es dürfen durchaus auch mittlere Werte und leichte Schwächen auftreten, indes keine „Fatal Flaws“, „tödliche Fehler“ wie – um nur wenige zu nennen – fehlende Inspirationskraft und Begeisterungsfähigkeit, massiv schlechtes Urteils- und Risikobeurteilungsvermögen, Innovationsfeindlichkeit, Eigenfixierung, schlechte Vorbildfunktion.

Damit ist auch klar, dass es sich hier nicht um strahlende Superheros, Alleskönner und „übermenschlich gute“ Unternehmen handelt. Nein, es sind nur diejenigen, die in Zeiten der Digitalisierung ein paar Kernstärken zur absoluten Meisterschaft, zur Alleinstellung entwickelt haben. Dann verzeiht der Markt – und verzeihen die Menschen – ihnen auch Schwächen…