Vertriebs- und Kommunikationsstrukturen sind im Wandel. Team-Selling ist die Kür in vielen Verkaufsprozessen. Anhand des Vergleichs mit dem Teamsport Fussball lassen sich die wesentlichen Erfolgskriterien einfach darstellen.

Verkaufsprozesse entwickeln sich in zwei Richtungen: Sie werden einfacher, schneller und direkter (z. B. Social Media) oder sie werden komplexer, länger und damit anspruchsvoller. Das Wissen einzelner Verkäufer ist nicht mehr ausreichend.

Kundenbedürfnisse sind komplexer und individueller geworden. Die Kundenorientierung, das Verstehen des Geschäftes des Kunden in seiner ganzen Tiefe ist gefordert. Selbst starke Generalisten sind in den immer enger und komplizierter werdenden Anbieter-Kunden-Beziehungen zunehmend überfordert. Dauerhafte und wettbewerbsresistente Kundenbeziehungen können immer weniger nur von einer einzelnen Person gestaltet werden. Das ist die Legitimation für das Team-Selling.

Sprechen wir auf der Lieferantenseite von Team-Selling, haben wir auf der Kundenseite das Buying-Center als Gegenstück. Beides häufig sehr komplexe und oft wenig durchschaubare «Netzwerke», die es jedoch transparent zu bearbeiten gilt. Ich werde mich nachfolgend hauptsächlich mit dem Team-Selling befassen. Team-Selling umfasst alle vermarktungs- und kundenbezogenen Aktivitäten, die von einem definierten Team ausgehen. Idealerweise und gut ausgeführt steigert Team-Selling die kollektive Verkaufsleistung und erhöht u. a. die Kundenbindung. Dabei werden gemeinsam vereinbarte Vermarktungsziele verfolgt, für die das Team kollektive Verantwortung trägt. Der Kunde «gehört» somit dem Team.

Klassische Vertriebsmitarbeiter (oft Einzelkämpfer) fühlen sich deshalb anfänglich im Team-Selling-Prozess unwohl – gehört der Kunde doch plötzlich nicht mehr ihnen allein. Ein solcher Vertriebsmitarbeiter ist nun als Team-Player gefordert, seine Beiträge zur gemeinsamen Zielerreichung sind gefragt. Vieles ist ungewohnt und neu! Vor diesem Hintergrund müssen wir unsere Verkäufer abholen und in das neue Vertriebssystem integrieren.

Neue Mitarbeiter sollten nach den neuen Kriterien für Team-Selling ausgewählt werden. Das Ziel bei der Auswahl: Soziale, fachliche und methodische Fähigkeiten der Teammitglieder sollen sich synergistisch und gegenseitig ergänzen.

Team-Selling ist wie Fussballspielen

In diesem Zusammenhang verwende ich gerne den Vergleich mit einer Fussballmannschaft. Ein erfolgreiches Fussballteam hat ein gemeinsames Ziel: das Spiel zu gewinnen! Nur im gemeinsamen, abgestimmten und koordinierten Spiel kann das erreicht werden. Für einen Sieg braucht es einen Torhüter, Verteidiger, Mittelfeldspieler und Stürmer. Jeder dieser Positionen verlangt nach höchster Kompetenz – jeder muss Meister seines Faches sein. Während des Spiels müssen die Teammitglieder miteinander kommunizieren, Probleme erkennen und kreative Lösungen finden.

In starken Fussballmannschaften entwickeln sich gemeinsame Werte und Ziele, die die Grundlage bilden für den Teamerfolg. Heute werden Fussballspiele nur noch selten durch Alleingänge gewonnen! Je perfekter das Team aufeinander eingespielt ist, je mehr es sich vertraut und je stärker es an einem Strang zieht, desto erfolgreicher ist es. Genauso ist es im Team-Selling-Prozess: Es geht um die Zusammenarbeit verschiedenster Spezialisten mit einem gemeinsamen Ziel – dem Kunden Mehrwert zu bieten.

Mit schlechten Team-Selling-Zielen ins Abseits

Nur mit professionellen Zielen ist erfolgreiches Team-Selling möglich. Das Kunden-Hauptziel muss auf sämtliche Funktionsgruppen und Mitarbeiter «harmonisch» heruntergebrochen werden.

Dabei ist es wichtig, dass die Ziele diskutiert und vereinbart werden. Starke Ziele bewirken Resultate. Ungeübte Teams sind oft zu stark allein auf Aktivitäten fokussiert. Das entspräche im Fussball etwa dem Fokus «Wir spielen uns weite Pässe zu» (Aktivität). Besser wäre es hier, das Resultat in den Blick zu nehmen, etwa «Nach 90 Minuten haben wir mindestens ein Tor mehr geschossen als erhalten» (Resultat). Ausserdem gilt es, gezielte Motivationsanreize (Anerkennung, Lob, Wertschätzung) für die Zielerreichung etablieren.

Fazit: Business-Ziele müssen klare Mehrwerte für die Unternehmung und den Kunden haben! Alle «dienen» einander für die Zielerreichung. Hilfsbereitschaft und Kooperation ersetzen egoistisches und kurzfristiges Handeln.

Erlaubtes «Doping» im Team-Selling

  • Geeignete Teamleiter (Koordinatoren) bestimmen: Der Teamleiter wird oft nicht hierarchisch bestimmt. Er gibt regelmässiges und zeitnahes Feedback und moderiert und coacht den Team-Selling-Prozess.
  • Vertrauen ist die Basis: Für viele ist Team-Selling immer noch ein unbekannter Prozess. Bedenken Sie: Vertrauen ist ein Kapital, das in der Regel über eine längere Zeit aufgebaut werden muss – und in zwei Sekunden durch eine Handlung oder eine Aussage zerstört werden kann.
  • Sich bewusst sein, dass das Segel des Team-Sellings über viele «Gärten» gespannt ist: Diese Gärten und Gärtchen sind zum Beispiel einzelne Interessen, Hidden Agendas usw. Daher ist neben dem Vertrauen und der Prozess-Steuerung auch Führungskompetenz gefordert. Jeder im Team übernimmt Verantwortung für das Gelingen des Ganzen. Denken Sie an das Fussballteam.
  • Aufzeigen, dass jeder im Team zum Erfolg unbedingt benötigt wird: Demonstrierte und wiederholte Wertschätzung ist ein zentraler Motivator und Antriebsmotor. Nicht monetäre Anreize haben oft eine längere Halbwertszeit als nur monetäre.
  • Leistungsbeiträge einzelner Mitglieder transparent machen: Dazu gehören umfassendes Reporting, regelmässige Team-Meetings und das Überprüfen und Einfordern individueller Zuständigkeiten/Commitments. Die Wahrnehmung ist vielen Einflüssen ausgesetzt, die sie verfälschen können. Gleiche Situationen werden unterschiedlich beurteilt. Das ist normal. Schwierig wird es, wenn man nicht kommuniziert und die unterschiedlichen Wahrnehmungen nicht austauscht.
  • Starke Feedback-Kultur aufbauen und vorleben: Dabei sind die Rollen für Feedback-Geber und -Nehmer klar. Es geht um die Bewusstmachung des blinden Fleckes (siehe auch Johari-Fenster). Alle sind verantwortlich für Feedback.
  • Commitments (Vereinbarungen, definiertes Verhalten, Regeln) geben und einhalten: Die Einhaltung sollte auch unter erschwerten Bedingungen als normal gelten! Team-Selling heisst, eine Verkaufswelt zu gestalten, der andere Menschen gerne angehören wollen.
  • Mythos Team-Selling im Unternehmen kreieren: Team-Selling ist ein Prozess – kein Event. Team-Selling lebt von Vorbildern. Von Menschen, die das, was sie proklamieren, einfordern, aber auch jederzeit vorleben.
  • 360-Grad-Kommunikation: Es gibt immer eine Bring- und eine Holschuld. Transparent, zeitgerecht, zielführend und fair. Persönlichen Angriffe sind tabu – nur auf die Sache «spielen», nicht auf die Person, wie im Fussball! Wichtige Informationen werden nicht zurückgehalten. Es gilt, Kundenkontakte abzustimmen und zu koordinieren (Account-Plan). Keine Hidden Agenda zulassen, keine persönlichen Eitelkeiten, Vorteilsnahmen, «Returkutschen», Spielchen usw. dulden!
  • Sicherstellung einer möglichst grossen Team-Autonomie: Das Team ist im bestimmten Rahmen frei in der Entscheidung über die Account-Ziele und die entsprechenden Unterziele und Massnahmen.

Starke Team-Selling Prozesse schaffen Mehrwerte für Ihre Kunden. Gleichzeitig sind sie für Ihre Mitbewerber eher schwer zu verstehen und damit auch nur schwer zu kopieren. Team-Selling setzt soziale, fachliche und methodische Kompetenzen voraus.