„Culture eats strategy for breakfast, and it is only when you fully
understand what this means, that you’ll lead a successful company.”
Peter Drucker

Denken Sie an ein Unternehmen, das seit vielen, vielen Jahren überaus erfolgreich im Markt tätig ist. Allen Hindernissen, Wechselwirkungen und Unwägbarkeiten zum Trotz. Was macht das Unternehmen anders als die weniger erfolgreichen Mitstreiter? Es lebt mit großer Wahrscheinlichkeit den mächtigsten, schwer nachzuahmenden und nachhaltigsten Wettbewerbsvorsprung, den man sich denken kann: eine großartige Unternehmenskultur.

Unternehmenskultur verstanden als …

  • das kollektive Verhalten aller Menschen im Unternehmen,
  • der Charakter ihrer Beziehungen sowie
  • die ausgesprochenen und unausgesprochenen Werte, Normen und Systeme.

Unsere überversorgten Märkte in der industrialisierten Welt werden immer komplexer. Alles dreht sich um kurz-, mittel- und langfristige Erfolge. Die neuen Führungsgenerationen adressieren grundlegende Werthaltungen: Authentizität, Identifikation, Sinnhaftigkeit und Wirksamkeit. Diese Kontexte finden einen gemeinsamen Nenner: Vertrauen.

Kultur und Engagement sind nicht dasselbe

Kultur und Engagement gehören zwar zusammen, doch die beiden unterscheiden sich wesentlich. Kultur ist die langfristig angelegte Manifestation zahlreicher Attribute, während das Engagement der Mitarbeiter lediglich eines dieser Eigenschaften darstellt.

Weshalb bringen nur so wenige Unternehmen eine großartige Kultur zustande?

Die Antwort ist einfach: Großartige Kulturen werden bewusst geschaffen. Viele Organisationen überlassen diese zentrale Führungsaufgabe dem Zufall! Kulturgetriebene Unternehmen betonen explizit die Vorrangstellung ihrer Mitarbeiter. Für sie gilt das Leitprinzip: Kümmere du dich um deine Mitarbeiter und sie kümmern sich um die Kunden!

Ein kraftvoller Wirtschaftsfaktor mit Hebelwirkung

Vertrauen als Grundwert ist ein kraftvoller Wirtschaftsfaktor mit Hebelwirkung. Mit ihm lässt sich das persönliche, alltägliche Handeln als einen erkenn- und messbaren Beitrag gestalten. Vertrauen lässt sich aktiv herstellen und sichtbar machen. Kleine und große Maßnahmen wirken sich auf allen Ebenen aus: beim Einzelnen, zwischen einzelnen Menschen und Gruppen innerhalb der Organisation und zwischen Marktpartnern. Die Existenz von Vertrauen und ihr Fehlen wirken sich auf die betroffenen Umwelten und Menschen unmittelbar aus.

Manager entwickeln das Bedürfnis nach konkreten Maßnahmen und nehmen innerlich eine entschiedene Haltung ein. Die Allgegenwärtigkeit von Vertrauen als Befähigung und das Fehlen von Vertrauen als Beschränkung, Störung, Bedrohung ist ihnen umgehend klar. Sie zeichnen mit ungezählten Beispielen gestörter Arbeitsbeziehungen, enttäuschter Kunden und entgangener Gewinne eine farbenfrohe Landschaft. Sie erleben früher intaktes Vertrauen zum direkten Vorgesetzten als verödet, wenn interne Abhängigkeiten zu Vertrauensverlust im eigenen Team führen. Andere beschreiben sehr treffsicher die beobachtete Spaltung ihres Unternehmens, wenn sich die Mitglieder der Geschäftsleitung nicht gegenseitig vertrauen. Die Symptome ähneln sich: Behinderung im Arbeitsalltag, Wachstumsbremsen im Markterfolg und Komplexitätsverstärker im Umgang miteinander.

Vertrauensführung heißt Wirksamkeit von Führung: Der Manager gibt ab, aber nicht wirr oder undifferenziert. Er oder sie bietet klare Orientierung, strukturiert, mit Messpunkten und Messkriterien. Der Manager vertraut auf seine Selbstkompetenz in der Führung und bildet so das Vertrauen in seine Mitarbeiter heran.

Kultur als Aufgabe des Top Managements

Zu glauben, die Arbeit an der unternehmensinternen oder persönlichen Vertrauenskultur bedeute große Reorganisationen, Umstrukturierungen oder intensive Marketingarbeit, entschuldigt damit vielleicht nur zu schnell den verzögerten Start des ersten Schritts und rechtfertigt die zu frühe Ohnmacht nach verzagten Anfängen. Vertrauen erfordert Beispiel und Vorbildwirkung: Top-Down ist nachhaltiger und sichtbarer als Bottom-Up. Doch ohne den Einsatz eines jeden Einzelnen verpufft selbst das Vorbild der Führung.

Dazu ein eindrückliches Beispiel: Im Oktober 2011 wurde Thailand im Zuge des Monsuns von den schlimmsten Überschwemmungen in der Geschichte des Landes heimgesucht, mit 13,6 Millionen betroffenen Menschen und 815 Toten. Über 20‘000 km2 Ackerland wurden verwüstet, 65 der 77 Provinzen Thailands standen unter Wasser. Dieses Großereignis führte unter anderem zu massiven Unterbrüchen bei den Warenlieferungen und betraf auch das Unternehmen Western Digital (WD), den größten global tätigen Hersteller von Harddisk Drives. Western Digital‘s Produktionsstätten in der Nähe von Ayutthaya wurden durch 1.80 Meter hohes, korrosives Flutwasser überschwemmt, welches die ganzen Einrichtungen kontaminierte.

Bildquelle: The UCLA Anderson Global Blog

Während andere Fabriken wie zum Beispiel jene von Honda 6 Monate brauchten, bis sie sich erholt hatten, nahm WD die Produktion bereits nach 46 Tagen wieder auf! Wie war das möglich? Dieses außerordentliche Resultat war vor allem der großartigen Unternehmenskultur zu verdanken, da war man sich schnell einig.

Western Digital wandte verschiedene Notfallpläne an. So wurde die Produktion nach Malaysia verlagert und Taucher der Thailändischen Marine bargen die überfluteten Produktions- und Lagerstätten. Die Mehrzahl der Mitarbeiter, vom CEO bis zur Hilfskraft, arbeiteten unermüdlich in 3 Schichten an der Wiederaufnahme der Produktion. Dabei aßen und schliefen sie im Unternehmen, obwohl auch ihre privaten Wohnstätten von den Fluten in Mitleidenschaft gezogen waren. Die enge Kommunikation und Koordination schweißte die Mitarbeiter förmlich zusammen. Innerhalb von 3 Quartalen nach der Flut brach WD Thailand einen neuen Rekord punkto Absatz und Umsatz!

Nur ein Ansatz ist wirkungsvoll der erste, ernstgemeinte Schritt!

Die Mitglieder der Unternehmensführung sind die wirkungsvollsten Multiplikatoren einer Vertrauenskultur. Viele wissen genau, dass sie neben der wirtschaftlich erfolgreichen Steuerung des Unternehmens eine darüber hinausreichende Verantwortung haben: ihr impliziter Auftrag ist die nachhaltige Wertsicherung und Zukunftsgestaltung des Unternehmens. Immer öfter formulieren diese Unternehmensleiter diese Verantwortung klar und deutlich als ihr persönliches Anliegen. Sie haben erkannt, dass ihr Führungsstil durch eine funktionierende, positiv besetzte Vertrauenskultur wirksamer wird. Vertrauen zu zeigen, zu leben und zu erzeugen verlangt Mut. Schließlich ist nur ein einziger Ansatz wirkungsvoll: Der erste, ernstgemeinte Schritt. Bei sich oder in der Organisation. Er muss nicht laut sein. Er sollte zu einem zweiten einladen.

Dieser erste Schritt, der allzu oft nicht getan wird, kostet Zeit und Optionen. Dahinter liegt allerdings der viel schmerzvollere Verlust der persönlichen Glaubwürdigkeit und Integrität.

„The culture of any organization is simply the collective behavior of its leaders.
If you want to change your culture, change the collective behavior of your leaders.”
Ram Charan, The Leadership Pipeline