In Zeiten zunehmender Dynamic und Complexity (kurz Dynaxity) verlieren alte Planungsmuster an Wirkung, zu hoch die Anzahl der Unbekannten, zu rasch ändert sich der Kontext. Die proaktive Anpassung, die Sicherstellung der Resilienz gegenüber neuen Krisen werden zur zentralen Managementaufgabe. Kotters acht Stufen einer erfolgreichen Veränderung bieten vielen Managern Halt. Die Linearität und die suggerierte Planbarkeit des Konzeptes werden jedoch zunehmend kritisiert. Das nachstehende Change Management CANVAS integriert agile Ansätze und stellt ein praxiserprobtes Change-Mindset dar.

Sense of Urgency

Wie erzeugen wir das Wachrütteln der Organisation? Wie viel Wahrheit dürfen wir kommunizieren? Ein schmaler Grat: Zu plakativ, zu oberflächlich, zu selektiv löst keine Veränderungsbereitschaft aus – dramatische Inszenierungen lösen existenzielle Ängste aus. Passivität und Widerstand sind die Konsequenz.

Das Culture-Hacking bietet Potenzial, Strukturen und Muster zu irritieren und aufzubrechen. Es besteht aus drei Komponenten: dem Crack, dem Hack und den Hacking-Zonen. Pain-Points einer Organisation eignen sich für den Crack. Der Hack ist das Instrument, um diese Problematik zu inszenieren. Je nach Intensität der Interventionen werden grüne (sichere), blaue (riskante) und rote (gefährliche) Hacking-Zonen unterschieden. Es erfordert Fingerspitzengefühl, Mut und Kreativität, in den ausgewählten Hacking-Zonen zu agieren.

Change-Vision

Change-Ziele sind nüchtern und abstrakt formuliert, treffen nicht ausreichend die Motive der Menschen. Was wollen wir mit der Veränderung sicherstellen? Welchen Mehrwert wollen wir für die wichtigsten Stakeholder der Organisation schaffen? Purpose als Meta-Ziel der Veränderung rückt in den Vordergrund. Als Tool eignet sich die Purpose-Quest mit Ikigai. Ikigai kommt aus der japanischen Kultur und bedeutet, nach dem zu streben, wonach es sich zu streben lohnt. Es fokussiert den Sinn und Zweck. Gemeinsam gilt es, die Schnittmenge aus den Fragen zu erarbeiten: Was brauchen die Welt, unser Umfeld, unsere Kunden? Wofür werden wir anerkannt und gebraucht? Worin sind wir wirklich gut? Was lieben wir zu tun? Final entsteht ein von allen mitgetragener, energetisierender Purpose-Satz.

Change-Initiativen

In Zeiten zunehmender Dynaxity ist ein Paradigmenwechsel weg von plangesteuerten Ansätzen hin zu feedbackgesteuerten Ansätzen erforderlich. Das Mindset der Agilität ist eine soziale Innovation, mit der Organisationen diesen Wechsel vollziehen können. In Anlehnung an Lean Startup werden die Change-Initiativen nicht vollständig geplant. Stattdessen werden MVCs (Minimal Viable Changes) formuliert, die auf einer zentralen Hypothese, abgeleiteten Experimenten und deren Messung beruhen. Die Herangehensweise ist also: „Wir vermuten, dass wir durch diese Change-Initiative dieses Problem lösen werden, was diesen Benefit haben wird, den wir anhand dieser Kennzahlen messen werden.“ Entlang des Prozesses – build, measure, learn – werden in regelmäßigen Retroperspektiven die MVCs überprüft und es wird über Fortsetzen, Variieren oder Beenden entschieden.

Change-Cockpit

Was gemessen wird, wird gemanagt (Peter Drucker). Quantitative und qualitative Messgrößen sind von Relevanz, wobei ein übersichtliches Cockpit aus wenigen und rasch auswertbaren Kennzahlen besteht. Diese orientieren sich an den Key Results und der Change-Vision. Das Konzept OKR (Objectives and Key Results) bietet hierfür eine gute Basis. Das Change-Cockpit soll durch das Change-Team erstellt werden, dies stärkt die Selbstverpflichtung und setzt zusätzliche Veränderungsenergie frei.

Empowerment

Wie können wir die Mitmachenergie langfristig hochhalten? Wie wird aus einer Initialzündung ein Dauerfeuer?

Es gilt, eine Bewegung im Unternehmen auszulösen und zu verankern. Sehr gute Erfahrungen habe ich mit Power-Teams gemacht. Diese repräsentieren einen Mikrokosmos der Organisation und zeichnen sich durch Freiwilligkeit, Eigeninitiative, Experimentierfreude und Irritationslust aus. Als Change-Influencer werben sie aktiv und konsequent um Follower. Formelle und informelle Netzwerke werden damit genutzt und rasch die kritische Masse, der Tipping-Point erreicht.

Kommunikation

Wöchentliche Stand-ups für laufende wichtige Updates, monatliche Steuerungsmeetings für Entscheidungen und übergreifende Themen sowie zweimonatliche Reflexionsmeetings zum Lernen und für die agile Planung der Change-Initiativen haben sich in der Praxis bewährt. Zusätzlich sind regelmäßige Formate zur breiten Mitarbeitereinbindung zu verankern. Dialogqualität stellt dabei eine zentrale Kompetenz dar, damit das Erforschen, Reflektieren und Ausprobieren auf hohem Niveau erfolgen kann. Emotionale Aspekte stärken die Mitmachenergie, die Nutzung neuer Medien erhöht die Attraktivität der Change-Kommunikation.

Change-Backlog

Methoden wie Scrum und Kanban etablieren das agile Mindset. Je Change-Initiative sind Backlogs zu erstellen und in Kanban-Boards zu visualisieren. Als Metaprozess dient der Lean-Change-Cycle: Hypothesen erstellen, Optionen entwickeln, Experimente durchführen und auswerten.

Quick Wins

Der Wettlauf mit der Zeit und um die Aufmerksamkeit ist eine wahre Herausforderung. Quick Wins signalisieren den wichtigsten Stakeholdern, dass sich die Veränderungsbemühungen auszahlen und eine attraktive Zukunft entsteht. Quick Wins sind zeitnah zu planen und entsprechend zu kommunizieren, nur so entfachen sie ihre unterstützende Wirkung in den Change-Initiativen.

Das strategische Change Management CANVAS bietet Change-Teams ein gemeinsames Mindset. Entsprechend der zunehmenden Dynaxity ist das CANVAS laufend durch Hypothesen, Experimente und deren Auswertung weiterzuentwickeln. Dabei lernen Change-Teams spielerisch und systematisch den Umgang mit Unsicherheit und leisten gleichzeitig einen wesentlichen Beitrag zur Resilienz ihrer Organisation.

 

Literatur

Frank Boos, Barbara Buzanich-Pöltl (2020): Moving Organizations. Wie Sie sich durch agile Transformation krisenfest aufstellen
Jason Little (2016): Lean Change Management. Innovative Ansätze für das Management organisationaler Veränderung
Thorsten Scheller (2017): Auf dem Weg zur agilen Organisation. Wie Sie Ihr Unternehmen dynamischer, flexibler und leistungsfähiger gestalten