„Strategy shift“ im Franchiseunternehmen

Fallstudie mit ausgewählten Erfolgsdeterminanten

Grundgedanken:

Die Entwicklung eines funktionierenden Ökosystems mit lebendigen und sich gegenseitig verstärkenden Elementen aus der physischen Welt der Fachmärkte und aus der digitalen Welt im Netz, ist der Kern der aktuellen Weiterentwicklung im Geschäftsmodell eines marktführenden Franchiseunternehmens.

Der Strategy shift vom Versorger (Ware bereitstellen) zum Umsorger (Ware, Dienstleistungen, all you need) impliziert einen grundlegenden und weitreichenden Mind-Change-Prozess bei allen Beteiligten – von den Mitarbeitenden in den Zentralbereichen über die Franchiseunternehmer in den Regionen bis zu den Mitarbeitenden in den Fachmärkten. Einzelne Auswirkungen des kommunizierten Zielbildes (Vision) sind nur unscharf beschrieben und schwer zu analysieren. Andere wiederum stellen explizite Anforderungen an Wissen, Wollen und Verhalten der Protagonisten auf allen Ebenen der zentralen und dezentralen Organisation.

Die zeitliche Verdichtung durch den Willen zur schnellen Umsetzung und die pandemiebedingten Einschränkungen stellen besondere Anforderungen an den Veränderungs- und Implementierungsprozess. Daraus leiten sich strukturelle und inhaltliche Gedanken für das Design einer großflächigen Lern- und Entwicklungsarchitektur zum Thema Ökosystem ab. Diese werden nachfolgend beispielhaft skizziert.

Cluster-Fokus bei der Strukturierung der beteiligten Franchiseunternehmer:innen

Je nach Cluster (klein, mittel, groß) kann man von unterschiedlichen Kompetenzen der Franchiseunternehmer ausgehen. Die erfolgreiche Steuerung der notwendigen Prozesse in einem Markt bilden dabei die anzunehmende Basis. Bei kleinen Einheiten muss von einer personengebundenen Organisations- und Führungskompetenz ausgegangen werden.

Ist aufgrund des bisherigen Wachstums und der unternehmerischen Ausrichtung eine mittlere Struktur entstanden, so kann von einer bestehenden personengebundenen Organisations- und Führungskompetenz ausgegangen werden.

Bei großen Einheiten muss von einer systemischen Organisations- und Führungskompetenz ausgegangen werden. Die personengebundenen Kompetenzen der Franchiseunternehmer rücken operativ in den Hintergrund. Die Kompetenzen der angestellten Führungskräfte wie z. B. Marktleiter, Bezirksleiter und die des Backoffice-Teams müssen stärker fokussiert werden.

Modulare Angebote:

Zu definieren ist: Wer braucht wann, welches und wieviel Know-how im Kontext der aktuellen Veränderungen? Dabei sollte berücksichtigt werden, dass es neben kollektiven Lern- und Entwicklungsbedarfen auch unterschiedliche individuelle Gabs für die Franchiseunternehmer:innen in den jeweiligen Clustern geben kann.

Daraus ergibt sich die Notwendigkeit für ein Skill-Inventory. Neben der Definition der Inhalte, deren Umfang und Vermittlung muss auch die jeweilige Befähigung – im Sinne von Wissen und Erfahrung – des Franchisepartner:in in die Lern- und Entwicklungsplanung einfließen.

Angebote sollten daher möglichst ein modulares Design aufweisen und bei der Vermittlung an die Zielgruppen individualisierbar sein. Der Abgleich des individuellen Skill-Profils mit den Anforderungen des Soll-Profils bestimmt den individuellen Lernpfad für den Franchiseunternehmer.

Phasenorientierung:

Nach der Vermittlung von Inhalten in der ersten Phase (Vision, Mission, Grundlagen Strategie etc.) folgt in der zweiten Phase die Vermittlung in der Peer-Group. Dabei werden Lösungen für kollektive Lernbedarfe erarbeitet und für die jeweils Betroffenen aufbereitet. Die dritte Phase beinhaltet individuelle Impulse für den Franchisepartner durch Coaches und/oder Mentoren.

Iteratives Lernen im Prozess:

Der Aufbau eines Ökosystems im Handel ist keine „Big-Bang-Story“. Vielmehr handelt es sich um eine inkrementelle Entwicklung. Dabei werden die unterschiedlichen Systemelemente (Konzepte, Services etc.) zu unterschiedlichen Zeitpunkten und mit verschiedenen Geschwindigkeiten entwickelt und in das Ökosystem integriert.

Daraus resultiert die Notwendigkeit für das iterative Lernen im Prozess. Es liegt nahe, dass bei der Vermittlung von Wissen und Erfahrung, die Informationen an die jeweiligen Erkenntnisse aus den vorhergehenden Entwicklungsschritten anderer Regionen und Unternehmen angepasst werden.

Es kann davon ausgegangen werden, dass die individuellen Gebietsstrukturen und Organisations-grade in den verschiedenen Clustern I-III jeweils unterschiedliche Lerninhalte und Lernphasen bedeuten. Darauf sollte bei der Konzeption und Ressourcenplanung besonders geachtet werden.

Lernformate für alle Zielgruppen

Das Lernen in den Regionen erfordert ausreichend Raum und Zeit. Eine Differenzierung der Formate ergibt sich aus der Notwendigkeit zur Aufrechterhaltung der Betriebsfähigkeit in den Fachmärkten. Eine gemeinsame, mehrstündige Veranstaltung (zentral) mit allen Mitarbeitenden einer Region ist praktisch nur an einem Sonn- oder Feiertag möglich.

Mehrstündige Veranstaltungen in den Märkten (dezentral) erhöhen die Flexibilität, erfordern jedoch personelle Unterstützung (100%) und schwächen ggf. das „neue Denken“ als gemeinsam agierender Verbund von Märkten in einer Region.

Individuelle Coachings und „trainings on the job“ binden die vorhandenen Ressourcen stark. Sie können durch Multiplikatorenkonzepte/Train-the-trainer-Ansätze realisiert werden und individuelle Lern- und Entwicklungsbedarfe in den Märkten bzw. in der Region bedienen.

Hybride Formate (live-online) schaffen ein Grundverständnis zu den Lernthemen (kognitiv), stärken jedoch Einstellung und Motivation der Mitarbeitenden nur bedingt. Dennoch sind sie ein unverzichtbarer Teil der Lern- und Entwicklungsarchitektur.