„Früher war mehr Lametta.“
Sensibel, sprunghaft, bindungskritisch – warum der „neue Kunde“ Grenzen sprengt und Unternehmen damit neue Chancen eröffnet.
Klare Strategien und ihre konsequente Umsetzung sind für jedes Unternehmen die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Nur wer sich den Herausforderungen der sich immer schneller verändernden Märkte mit Konsequenz und klaren Botschaften stellt, kann wirtschaftlich überleben.
Es geht um Wettbewerbsvorteile, um Differenzierung, mehr Aufmerksamkeit und Wahrnehmung. Ja, es stimmt: „Früher war mehr Lametta!“ Da hat Opa Hoppenstedt im berühmten Sketch von Loriot recht. Dem alten Herrn konnte man allerdings nicht vermitteln, dass das Lametta nicht mehr in die Zeit passt, weil die Aluminiumstreifen umweltschädlich sind. Vielleicht hat man klare Aussagen aber auch vermieden, weil sie unbequem sind und es Kraft kosten kann, gegen etablierte Denkmuster und vorhandene Meinungen anzugehen.
Wie häufig aber genau diese Vermeidungstaktik in Unternehmen heute noch angewendet? Wie steht es um die Klarheit in der Kommunikation unseres Arbeitsalltages? Welche Erwartungen hatten wir an das Internet und moderne Informationstechnologien – sollten sie uns doch helfen, blitzschnell alles zu wissen und jedem auch jederzeit alles mitteilen zu können. Doch von Klarheit sind wir weit entfernt. Wir ertrinken in Informationen, inhaltslosen Schlagworten, simplifizierenden Checklisten und pseudowirksamen Tools. Das Gros der „Wissensangebote“ bewegt sich zwischen amateurhafter Vereinfachung und Praxisferne. Hinzu kommen in den virtuellen Schaufenstern omnipräsente Preisangebote, deren Kalkulation die Seriosität ganzer Branchen in Misskredit bringt.
Die klare, verständliche und damit nutzbringende Kommunikation mit dem Markt und den Geschäftspartnern wird daher zum Prüfstand für die Führungssysteme und die Kultur von Unternehmen. Denn die sich stetig wandelnden, komplexeren Lebensbedingungen schlagen auch in den Alltag der Kunden durch.
Der „neue Kunde“ ist nicht durchweg jugendlichen Alters, es ist vor allem auch der gestandene Kunde, der nun mit anderen Ansprüchen – quasi einer gesteigerten Markttüchtigkeit – auftritt. Es fällt schwer, ihn mit trockenen Fakten zu überraschen, auch technische Details können ihn kaum noch verblüffen. Er billigt dem Anbieter sozusagen den Sachverstand zu, verlangt stattdessen aber Service und schaut genau auf die Qualität der Beziehung, der Transaktion. Kaum mehr verwunderlich ist auch, dass der Kunde schnell weiterzieht – er wartet nicht mehr, bis ihn der Anbieter verstanden hat. Was bedeutet dies für die Strategie des Unternehmens?
Vertriebsmarketing: Die Gegenwart entschlüsseln, um die Zukunft zu sehen
Es ist höchste Zeit für einen grundlegenden Perspektivwechsel – von der Fokussierung auf das Unternehmen und dessen Angebote hin zur konsequenten Fokussierung auf Kundinnen und Kunden und deren Bedürfnisse. Was verbirgt sich hinter der „Customer Experience“, wie definiert und bewertet man Kundenerfahrungen? Wo erlebt der Kunde was und wie? Bekommen die Kunden exakt die Informationen, die sie zum jeweiligen Zeitpunkt brauchen und wollen?
Auch müssen die traditionellen Messgrößen „Marktanteil und Branchenattraktivität“ in Frage gestellt werden. Bis dato verwendet man sie, um das Angebotsportfolio eines Unternehmens zu beurteilen. Die landläufige Vorstellung ist, je attraktiver der Markt und je größer der Anteil des eigenen Unternehmens daran ist, desto gesünder ist man und desto weniger muss man den Kurs ändern.
Zugegeben, Marktanteile sind wichtig, aber sie bilanzieren die Performance der Vergangenheit. Als bekanntes Beispiel dient Kodak: Man war Marktführer im Bereich Fotofilme, als die Digitalfotografie kam.
Ähnlich verhält es sich mit der Branchenattraktivität. Eine heute noch lockende Branche kann schon in Kürze „herausfordernd“ und dann möglicherweise unattraktiv sein, falls beispielsweise gesetzliche Rahmenbedingungen geändert werden. So wie in der Aufzugsbranche, als vor einigen Jahren neue technische Normen die Aufzugswelt weltweit veränderten.
Für künftige Markterfolge sollten Marktanteile und Branchenattraktivität durch „Nutzen“ und „Innovation“ ersetzt werden. Indem man beurteilt, wie viel innovativen Nutzen die angebotenen Produkte und Dienstleistungen dem Kunden bieten, lässt sich erkennen, wie strategisch verletzlich oder gesund das Unternehmensportfolio wirklich ist. Wo gibt es „Me-toos“, was sind die wahren Besonderheiten?
Das Geschäftsmodell gehört regelmäßig auf den Prüfstand
Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit müssen sich Firmen stetig mit ihrem Geschäftsmodell auseinandersetzen und bei Bedarf neu ausrichten. Wachstum und Expansion entstehen durch die Vernetzung von Strategie, Prozessen und Vermarktung. Dazu braucht es klar kommunizierte Ziele, verlässliche Aussagen, deutlich geäußerte Standpunkte und die Bereitschaft, auch Unbequemlichkeiten offen anzugehen. Das löst „Zukunftsbremsen“, sprengt letztlich Grenzen und eröffnet neue Möglichkeiten und Chancen.
