Globalisierung, neue Technologien, dezentrale Standorte, neue Arbeitsformen und flexible Arbeitszeiten führen dazu, dass immer mehr Mitarbeiter raum-, zeit- und organisationsübergreifend zusammenarbeiten. Das verändert die gewohnte Arbeitswelt und stellt an Mitarbeiter und vor allem Führungskräfte völlig neue Anforderungen. Mitarbeiter arbeiten mit technischen Hilfsmitteln von daheim oder von unterwegs, in Büros gibt es keine fixen Arbeitsplätze mehr und Ablage- und Aufbewahrungsflächen werden nicht mehr benötigt, da alles digital gespeichert und jederzeit abrufbar ist.

Vieles, was bisher einfach face to face schnell besprochen und erledigt werden konnte, muss nun jedoch anders angegangen werden oder fällt weg. Ebenso ist es nicht mehr möglich, rasch Besprechungen einzuberufen, in denen alle Teammitglieder gemeinsam informiert und Aktivitäten beschlossen werden können. Mit der Distanz entsteht von Anfang an auch bei vielen Mitarbeitern Unsicherheit, wodurch ein Gefühl der Isolation und Einsamkeit hervorgerufen werden kann.

Führungskräfte müssen nun ausgleichen, was durch die Distanz verloren geht. Manche Dinge werden schwieriger, zum Beispiel die Kommunikation. Führungskräfte müssen sich bemühen, mit den Mitarbeitern trotz Distanz intensiv in Kontakt zu bleiben. Menschen sind soziale Wesen und auf Beziehungen angewiesen. Wenn soziale Bedürfnisse nicht oder nur sehr eingeschränkt befriedigt werden, so kann das fehlende Integration und Identifikation und damit mangelnde Motivation des Einzelnen mit sich bringen.

Durch eine gute Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft kann Vertrauen aufgebaut werden. Fehlt dieses Vertrauen, verschärft das die Kommunikationsprobleme und die Gefahr von Fehlinterpretationen und Fehlleistungen nimmt zu. Da durch die Distanz die Beurteilung von Leistungen schwieriger wird, müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitern vertrauen, dass diese ihre Arbeit auch dann verrichten, wenn sie sie nicht sehen. Ist dieses Vertrauen seitens der Führungskraft nicht vorhanden, wird sie versuchen, über Kontrollen Sicherheit zu gewinnen, was wiederum Misstrauen schafft. Es entsteht Unsicherheit darüber, was man eigentlich nicht will.

Es geht vor allem darum, den Menschen Wertschätzung auf eine Art zu vermitteln, die mit der Face-to-Face-Kommunikation gleichwertig ist. Um zu vertrauen, muss man aber die andere Person kennen.

Das bedeutet beim Start einer Zusammenarbeit auf Distanz ein intensives Kick-off-Meeting und folgend regelmässige Präsenzveranstaltungen (Tagungen, Workshops). Bei dezentralen Teams an fixen Standorten ist seitens der Führungskraft ein Zeitplan für regelmässige Besuche vor Ort einzuplanen. Schon Goethe hat gesagt:

«Um zu erfahren, wie es den Menschen geht, musst du zu ihnen gehen.»

Der entscheidende Ansatzpunkt für die packende Menschenführung liegt auch beim Führen auf Distanz im Gefühls- und Erlebensbereich, weniger im Verstandesbereich. «Der Beziehungsaspekt einer Kommunikation ist dem Inhaltsaspekt grundsätzlich übergeordnet!», stellt auch Paul Watzlawick fest.

Kommunikationsdefizite führen zu Missverständnissen und Verzögerungen und damit auch oft zu Fehlern. Führungskräfte müssen beim Führen auf Distanz über Medienkompetenz verfügen und die Nutzung der modernen Kommunikationsmittel vorleben. E-Mail, Telefon, Skype, Webinare und Videokonferenzen sollten professionell eingesetzt werden. Für den Vertrauensaufbau ist es geradezu ein Muss, möglichst oft, zumindest einmal wöchentlich, in Kontakt mit den Mitarbeitern zu sein. Zum Beispiel kann man jeden Montagmorgen eine kurze Videobotschaft mit den Zielen und Schwerpunkten der beginnenden Arbeitswoche an alle Mitarbeiter senden, verbunden mit dem Wunsch und der Hoffnung, alle mögen eine erfolgreiche Woche haben. Klare Informations- und Zusammenarbeitsregeln sind zu vereinbaren. WhatsApp-Gruppen, Facebook und XING können für die soziale Kommunikation und zur Unterstützung eingerichtet werden. Führung auf Distanz bedeutet auch, anders zu planen, Ziele deutlicher zu kommunizieren und Aufgaben klarer zu verteilen und zu delegieren. Ziele gemeinsam zu erarbeiten und so Commitment zu erzeugen, ist beim Führen auf Distanz noch wichtiger. Ebenso die Erarbeitung von Massnahmen zur Zielerreichung. Auch sollten Führungskräfte Hilfestellung geben, um die Selbstorganisation dezentraler Arbeit zu erleichtern und zu verbessern (Zeitmanagement, Arbeitsorganisation usw.).

Vieles, was beim Führen auf Distanz besonders wichtig ist, trifft natürlich auch für die Führung face to face zu, also dann, wenn man tagtäglich mit den Mitarbeitern vor Ort zusammenarbeitet. Vertrauen, Wertschätzung, Kommunikation, Commitment usw. sind immer wichtig. Beim Führen auf Distanz kommen Führungsmängel allerdings wesentlich deutlicher zum Tragen. Mangelnde Kommunikation, unklares Delegieren, unklare Ziele, Kontrollwahn und vieles mehr werden nicht so deutlich sichtbar, wenn die Führungskraft ständig und spontan im direkten Kontakt mit den Mitarbeitern steht. Beim Führen auf Distanz führen diese Mängel jedoch zum Scheitern. Dennoch gelten diese Spielregeln auch dann für Sie, wenn Sie (noch) nicht auf Distanz führen müssen.

«Oft bringt erst die Distanz zwei Menschen einander näher.»
(Annette Andersen, deutsche Autorin und Lyrikerin)